张瑞敏认为：是流程再造拯救了海尔（二）
摘自\《中国电子报!www.163164.com
)
　
　　关于核心竞争力——海尔的核心竞争力，就是获取用户资源的超常能力
　　记：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么看？
　　张：企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争论多得不得了，但就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
　　有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？
　　海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我们强，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。
　　记：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专利拥有量上也一枝独秀。有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？
张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。
　　
关于决策的重要性——最难的决策是，正确决策之后的后续决策
　　记：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔这么多年很少犯错误，是为什么？
　　张：做好企业有很多难点，我认为起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。
　　海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润，在当时大家都是这样。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来正确决策是什么？没有了。
　　我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打倒可行性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上但没了后劲。因为没有对市场的认识，而市场是连续的，是有规律的，是不以你的意志来转移的。
　　海尔进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。
　　再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律。
　　决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。
　　记：海尔每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？
　　张：我们要不断地战胜自己。海尔走的每一步就是首先要突破自己思维定势。
　　人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。
　　比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。
　　随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。
　　记：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？
　　张：和有些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。四个副总裁兼本部长，首先要改变原有的观念和思路，第二要加大力度，不是用权利而是利用副总裁的创新理念，来迅速改变现状。副总裁在兼任的岗位上和别的部长在同一序列里考评，干的不好也要受批评。我们最近提出“三个彻底主义”。目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的定单主义，要看你能够拿到多少现款现货的定单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。