张瑞敏认为：是流程再造拯救了海尔（三）
摘自\《中国电子报!www.163164.com
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关于海尔的明天——把创新的基因，植入每一个海尔员工心中
记：大家都希望海尔能到永远，有人担心海尔对张瑞敏的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗。
张：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能一定保证不会犯错误，换言之，肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。
我希望能把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力，在别的企业可能就会出现不一样的情况，人们就会找关系，找圈子，在海尔用不着。所以如何让海尔创新的基因让大家接受而且一直传下去，我认为这才是最关键的。
记：对海尔的采访中，我发现海尔有着浓厚的中国传统文化的特色，在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓 ｗｗｗ.１６３164.com
是什么？
张：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”，“亲民”、“至于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的，而“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新，“至于至善”就体现在我们企业的精神上追求卓越。
记：有些企业造就了不少亿万富翁，现在改制的工作在海尔的进展怎么样？
张：我只认准一个目标，不管用什么方法，只要有利于把海尔早日创成世界名牌，我认为都可以。一夜之间造就多少亿万富翁，我也不认为是什么坏事。但是我认为这种作法可能很难实现目标。中国人有句话叫“财聚人散”，还有一句是“财散人聚”，就像创业的时候凝聚力很强就是这个道理，但很有钱之后，财富聚集在很少几个人身上，我认为也会人散。这个办法可能适合于别人，但不适合海尔。
我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因为如果你基础工作量化不清楚，职工就有置疑。家电企业很多都进行改制，但并不是“一改就灵”，这还要看企业的功底。充其量，改制只是一个必要条件，但不是充分条件。作为一个系统工程，不可能那么简单。
记：我曾在一些企业的车间看到过学习海尔文化的横幅标语，但我和他们的感受一样，学海尔是一件很痛苦的事情，你认为学习海尔把握住什么是最重要的？
张：海尔文化没有一件是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是“知易行难”问题，知道海尔很容易，但要做到就难了，在工作上至少你要辛苦，从上至下，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。
记：和许多中国的大企业家相比，你倒像一个“苦行僧”。有人说，海尔人很累很苦，你有这样的感受吗？作为中国最有价值企业的领导人，你的价值如何体现？
张：这就是我的追求。人的一生非常短暂，就是一个过程，机遇对一个人来说很难得，假定在改革开放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在这么短暂时间里抓住这个机遇，创出一个世界名牌，这是中国人最需要的。
记：有许许多多典型的“海尔人的故事”，听了都很感动。在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个(类)故事？二十年了，你想对海尔员工说些什么？
张：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。
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什么是海尔业务流程再造？
一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。
什么是海尔SBU？
6年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，如今被称为SBU(Strategical
Business
Unit的缩写，即策略事业单位)，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团总战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即每个员工都是一个公司，都要面对市场。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。