杨元庆与郭为的成功——柳传志如何将内耗变成双赢？
　
　
柳传志选才有两个标准，第一这个年轻人要有上进心；第二这个年轻人悟性要强。
　　创立联想集团之前，柳传志在科学院干部局工作过一段时间，对体制内选择人才泛泛、空洞的4项标准深有感触，例如年轻化，在他看来符合这样标准的年轻人多的是，就像找对象，听媒人介绍，一个1.71米，一个1.72米，没见面之前通常都会选择稍高高一点的，实际上两者差不了多少。
　　柳传志以这样的思维，在联想集团谨慎地选择和培养干部。他很重视那种善于总结别人长处，正视自己不足，有个性，但不顽固，能够融合团队的年轻人才。对于这样的人才他是舍得化精力培养的。
　　杨元庆与郭为是80年代末加盟联想时刚刚迈入社会的大学毕业生，他们将自己的青春和希望都寄托于联想，在柳的眼这两个人是值得培养的五六个人中的一员，柳传志用了10年时间来考察他们，他们也在联想宽松、健康的环境中成长。
　　在柳传志看来，杨元庆、郭为、马雪征、朱光南都是联想创业的功臣，为联想的发展做出过贡献，对于这样的人他不能对不起人家。而这些人中，年龄相近、经历相似的杨元庆与郭为又是最具可比性，两人之间的竞赛自然不可避免，而这对联想的业绩是好事。
　　到2001年，杨、郭之间的赛跑发生了戏剧性的变化，演变成两个公司之间的竞赛。当时57岁的柳传志决定退居幕后，在他的主持下联想集团分拆成新联想和神州数码，一个做自有品牌，一个做代理业务。
　　老柳的这招很高，虽然在当时还看不出什么明显的效益，但是仅用两年，两个集团就已经在自己的业务领域内有所建树。而且，以一个企业领袖的精神境界来看，柳传志不会在自己走后给联想留下内耗。而且他一再强调两个接班人都是宝贝，他指出"有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开。所以，我把他们看作不可比的资产。"而且，柳传志也不是没有想过一个联想的大牌子下，让两个徒弟去发挥，但是他发现，杨与郭的文化有很多不同，与其冒险不如分开让他们各自发展。于是，就有了联想今天崭新的局面。
　点评：吸引与培养人才是企业永续的关键，几乎每一个出色的企业家都知道，企业成长的瓶颈不在于市场、也不在于技术和产品。而是取决于能否招揽优秀的人才。同时，为企业挑选一个好的接班人，组成卓越的管理团队是企业迈向标杆的一个捷径。