影响上司与部属关系的七大杀手

许多企业每年给员工提供各种训练课程，却经常为各阶层主管的管理能力不足而感到困扰。从很多公司的员工意见调查可以发现，上司与部属关系不良，是许多员工绩效不佳、对工作不满意，及缺勤率与流动率偏高的主要原因。因此，了解上司与部属关系失败的真正原因，是有效改进管理品质、提高营运与财务绩效的前提。以下列举上司与部属关系不良的七大症结，及相对应的改进之道。
目前广泛被采用的雇用程序缺乏效能
不是经理人或部属的错，而是雇用流程的问题。目前广泛被采用的甄选雇用策略，包括面谈、检视履历表及推荐信函等，几乎观察不到当事人的实际工作行为。事实上，工作行为最能帮助企业判断一个人能否胜任未来职务。因此，这种制度通常只会选出次佳候选人，而不是最符合职缺要求的最佳人选。
此制度被企业界广泛采用，主要是因为它简易可行。大多数经理人都了解，江山易改，本性难移，因此，一旦用错了人，想要创造优良管理绩效的机率就非常低。主管不容易了解员工过去的工作行为，第一个原因就是原来的雇主害怕负责(“如果我透露当事人的负面消息，很可能会吃官司”)。如果应征者以前与现在的雇主，都采取从顾客、同僚及上司的角度，进行定期绩效评估，公司就会有很多资料，掌握应征者实际工作的行为状况。
处方：公司应设法了解应征者的实际工作行为。雇用公司可要求应征者签署一份文件，要求他们提供过去雇主名单，并说明放弃对过去雇主提供真实考核资料提出告诉的权利。
许多经理人不把部属当人看　某些人既有敏锐感觉，又聪明能干，在担任经理人后，情绪智商却大大降低，以非常傲慢的态度对待部属。当你问他，他们是否愿意被上司用同样方法对待时，他们却会很气愤地答道：“当然不愿意。”如果你继续问，他们采用这种戕害人性的管理模式有何正当性时，他们会很平静地解释说，以目前的处境，他们有正当理由表现出这种行为。
不管是政府、主管，或是为人父母者，凡涉及权力的关系，掌握权力者常会失去同理心。一个拥有更多权力，但缺乏制衡机制的人，比较容易随己意行事，而不关心他人的利益。回顾管理的发展史，我们现在常见到的企业组织结构，主要源于军队与工程组织。这类组织助长了经理人的一种倾向：将部属视为可操练的士兵、可玩弄的物件，或是一个可以解决的问题。令人惊讶的是，许多企业并不培养经理人获得更多的管理技能，等于坐视了这种以权力为导向的管理模式。经理人在和部属的互动中，如一再表现出违反人性的态度，部属自然会采取反制行动。当员工认定上司视他们为物件或问题时，当然不会有安全感与信任感，随时都在采取防御心理，或与上司起直接冲突，或一气之下卷铺盖走人。当大多数人都习惯于公开用这种极端形式时，久而久之，他们将懂得运用一种更强有力的方式来传达自己的感受。此种特质通常被视为“被动攻击型人格障碍”（passive-aggressive，对于他人的合理要求，表现出负面态度及被动性抗拒）。采取这种态度的人，一方面让自己和冒犯者保持一定的距离，一方面借着持否定态度，间接让对方受挫（你们以为我在生气吗，才没有呢！）。新手经理人或许认为，他们握有更多的权力，但他们很快就会发现，部属其实拥有更多筹码。经理人领导的部门能否成功，完全仰仗部属是否认同上司的管理模式。基层员工的小小背叛行为，都会为企业高层带来极大困扰，更有可能损及组织整体获利。问题是，许多经理人采取违反人性的管理措施，导致部属反抗，不仅不自我检讨，反而变本加厉，采取更严格的控制手段。 更糟糕的是，一般公司既不主动培养或奖励良好的上司部属关系，或采用的方式欠缺效率，因此，主管与部属的关系很难大幅扭转。处方：公司应该定期进行调查，由员工对上司进行评分。这种做法（或称为360°评估），有助于经理人以更诚实的态度面对自我，鼓舞他们追求真正有效的管理。
未培养及奖励管理才能过去，大专院校一向只奖励提出更多学术论文的教授，却忽视他们的教学品质。相对于老师，学生显然是弱势群体，总被认为是在占用时间，是他们处在“不提论文就出局”大环境下的一块绊脚石。直到最近，少数美国大专院校才开始有系统地导入教学品质的评估方法，及学生对老师的衡量机制。
许多企业常让准备不足的人升任主管，然后又让他们自生自灭。上级传递给他们的讯息是：“顺便提醒你们一件事，继续做你原来负责的（重要）事情，有空闲时再去处理一些管理的事。”在资源有限，外在环境又带来强大压力的情况下，新主管通常很快就会丧失理想与热情，开始采取防御态度，与人保持距离，并且变得不信任部属。当经理人察觉到，公司较重视生产力与顾客满意度，并定期奖励优良绩效，却很少将上司与部属关系纳入考核时，久而久之，他们就懂得职场生存的诀窍，知道该把主要时间与精力放在哪里。
处方：在每位经理人的管理生涯初期，及早定义及发展他的管理技能。提供适当资源（时间、金钱、咨询），帮助他维持良好管理效能，并定期考核及奖励管理技能。
提供的管理技能发展方案无效　
一般公司举办的管理训练方案，通常基于以下几点假设：网址 163164.cn 微信 1631640
◇　管理技能包含不同技巧与行为，可分开传授学习。
◇　在标准化学习环境下，由专家负责传授，提供具体建议，不断反复练习，让大家都学会标准管理风格，是最佳学习模式。
◇　一般人可在8-24小时内学会管理基础技能。基于这些假设，每一位学员都会领到一本讲义，里面记载有各种重点和步骤。讲师非常满意，学员却不这么想。在填写对训练课程满意度意见调查时，学员通常不会透露实情。但他们心里真正想要说的是：“内容我几乎都知道了”或“上这种课程，对我实际带领部属的工作毫无助益。”所幸，近年来有研究结果显示，人们可通过更有效的方法发展管理技能。一些机构从运动、外科手术、艺术及数学（须学习复杂技能的）等不同领域，进行长期研究。他们发现，符合以下条件的学习环境，学习成果可有效提升：网址 163164.cn 微信 1631640
◇　可激起强烈学习动机的学习过程。
◇　有犯错不受罚的机会。
◇　有多种同僚模型与专家模型可供选择。
◇　提供变动条件的真实生活经验。
◇　有机会帮助他人学习。
◇　以互相切磋模式取代专家教导模式。
◇　重视实验、满足好奇心，及强调长期学习效果的环境。
如果说，管理技能可浓缩成简单的“教战手册”，今天企业的优秀经理人会多很多。然而，管理技能其实是许多重要态度、知识、行为技巧的综合体，因此企业应发展一种不同的学习文化与方法，尽量从长期角度培养经理人才能。处方：为所有新主管设计为期至少两年的学习计划，训练课程应包括各种知识、真实情境的实务与经验、借由导师制强化个人化的知识发展，并实施定期评估与回馈。借此成立同僚学习小组，并在必要时请教专家顾问，展现组织对培养经理人能力的承诺；所有经理人在其职业生涯中，都能得到企业的持续支持，帮助他们解决问题，增进技能。
位于地雷区上的上司部属关系你能想象，一群人对所处行业的主要观念没有共识，却相聚在同一个组织里，纪律松散地一同动手术、折叠降落伞、在学校教课，或投资理财，这会是什么样的景象？在很多企业，大家对于工作、管理、组织等主要观念，不但没有一致看法，很多公司根本就从未讨论过这些课题。因此，上司部属经常不断冲突，觉得对方难以相处，不可理喻。
例如，某些经理人认为，“促使部属在工作岗位上尽本分”，即等于做好管理的任务。部属却认为，上司“应该提供协助，让我的工作顺利推展”。到了绩效评估时，这种问题尤其明显，企业也将为之付出昂贵的代价。处方：不要以为，随便把某个上司和部属放在同一个房间，他们就会对一些核心观念有一致的定义。事实恰好相反。因此，企业应提供足够时间与适当工具，化解他们在观念上的冲突，以创造组织价值为基础，逐渐形成双方都能接受的新定义（诀窍：多用两者皆可，少要求员工二选一）。
主管以为部属是他们肚子里的蛔虫　
许多上司和部属相处不来，往往是因为他们对如何共事有不同看法，包括上司希望部属做什么，期望部属达到什么目标。经理人总以为部属已获得所有必要工作技能，档案柜里备有一本厚厚的作业手册。事实上，部属可能只听过其他同事提出一些很简单的告诫，告诉他们最不能犯的禁忌是哪些，仅仅如此而已。 很多经理人忿忿不平地对企管顾问说，部属既不愿意做这，也不愿意做那，希望顾问能协助解决此一难题。可是，当企管顾问查阅了部属的职位说明书，却发现说明书并没有明确要求部属做哪些事情，或者只是模棱两可地描述了部属应负的责任。企管顾问接着问道：“你曾经口头告诉部属去做哪些事情了吗，告诉他们多少次？”经理人却这样答道：“他们本该知道的，那些都是显而易见的工作，不是吗？”在非技术领域的工作场所，经理人尤其常以为部属是他们肚子里的蛔虫，并以此假设管理自己和部属的关系。诸如“和员工相处愉快”、“任务导向，全力以赴”这类的期望，不仅从未出现在甄选过程中，也从来没有成为衡量的指标。我们发现，如果经理人多做一些沟通，在描述绩效目标时能够更明确、更具体一些，这类问题往往就会迎刃而解，不像一般人想象得那么困难。
处方：检视所有描述员工绩效目标的书面档案（面谈题目、职位说明书、绩效考核表、训练指南等），设法提高明确度、量化衡量指标、增加具体程度、说明更详细、明确提出对重要行为的期望。
经理人和部属不知道自己从事何种游戏游戏定有明确规则，参与者就既不会无所适从，也不易和他人起无谓的冲突，大家都是受益者。许多人喜欢将一些运动术语套用到商业场合，却从未真正掌握到它们的精髓　ｗｗｗ.１６３164.com 。以棒球界常使用的术语“安打”为例，许多优秀棒球选手的安打率很高，也难保不会被三振出局。然而，企业界却常误用此一术语，采取“我给你一次打击机会，失败了，你就得三振出局”的用人哲学，不容许员工有犯错的机会。 光谱另一端是采用完全放任式管理上司，他们从不开除任何员工。长期下来，整个工作团队的绩效水准持续下降，最后是整个组织被三振出局。大多数组织的根本问题就出在，它们从未明确界定合格的安打率为多少，员工自然觉得十分困扰。 处方：制定一套“规则手册”，作为管理的游戏规则。明确定义企业里的各种规则和标准。
所有领导人都希望各阶层主管具有管理才能，共同创造成功。然而，管理是一种艺术，组织也应该花心思，找出一些潜藏在主管和部属内心深处的障碍（观念的、态度的及行为的），加以克服，才能大幅提高管理的效能。