天津同仁堂股份有限公司入主原天津狗不理包子饮食集团，一波未平，涛声再起。新天津“狗不理”大刀阔斧，磨刀霍霍向“牛羊”，把整顿的矛头指向了连锁加盟店。
由于原天津“狗不理”授权旗下的连锁加盟店使用“狗不理”品牌并签订了长期“牌匾费”合同，造成大量无形资产流失，严重影响了“狗不理”品牌形象。新天津“狗不理”为了重塑形象采取了重要举措，下令提前收回在全国范围内70多家加盟店的经营许可权，准备将加盟模式改为直营模式。一场品牌维护战在全国范围内打响。
目前，全国的“狗不理”绝大多数属于特许加盟，即分店独立投资、独立经营、独立核算，每年只需向天津总部交纳几万元的“牌匾费”，而总部的任务是对各加盟店进行技术培训和包子原料配送。
天津狗不理集团不惜重金收回加盟店经营许可权，实际上由来已久,不是一日之功。
新“狗不理”集团董事长张彦森说过这样一句话：“由于以前集团总部对各包子坊加盟店实行松散管理，致使分散在北京、河北等地的‘狗不理’连锁店管理不规范，各地包子千差万别，即使在‘狗不理’的故乡天津市，各个繁华地区的‘狗不理’加盟店也是良莠不齐。!网址163164.cn 微信1631640 QQ3149886


导致各门店“良莠不齐”的原因要从原“狗不理”集团如何赚钱说起。原“狗不理”集团曾举着“狗不理”做起了卖牌子的行当，只要交钱就可以打出“狗不理”旗号，至于味道如何，只要差不多就行。没想到捡了芝麻丢了西瓜，用这种方式让“狗不理”赚了小钱，却让这个上百年的老字号成为替罪羔羊，“狗不理”的效益与日俱下。
近几年来，加盟店因管理疏散严重损害“狗不理”品牌形象，“狗不理”的众多特许加盟店“挂羊头卖狗肉”的现象已经是一个不争的事实。包子是“狗不理”的招牌，质量是品牌生命的保障，它的好坏直接影响着“狗不理”的声誉与发展，我们可以想象，倘若一个主打产品像这样持续发展下去将会出现什么样的结果。
据报道，顾客已经对北京、河南等地的几家“狗不理”连锁店的服务非常不满。连锁加盟店的形象与“狗不理”品牌息息相关，表面上损害的是加盟连锁店，而真正的“狗不理”却在背黑锅，收回特许权实为无奈之举。
“狗不理”的特许加盟对中国的众多连锁企业来说是一个值得关注的例子，它给我们带来深刻的教训与更多的思考，企业在进行加盟连锁时应该慎重。
加盟连锁作为品牌扩张的一种方式有其独特的优势，加盟并没有问题，肯德基、麦当劳等跨国餐饮企业的成功就是很好的证明。加盟的关键在于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的标准化系统，并且这个系统可以在任何地方复制。
肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初采用的都是直营连锁。从1999年开始肯德基才实施“零起点加盟”的特许经营，而麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。
与众多的国内餐饮企业相比，“两位大佬”显得如此小心，迟迟不在中国进行大规模的特许，原因何在？
整体商业环境的培育需要时日
肯德基和麦当劳进入中国以来一直在做市场的前期教育工作，它们不断地把西方快餐的理念传输给中国的千家万户，并且不断推行本土化来迎合中国人的口味，在这期间需要取得消费者认同，直营显然最为有利。
允许地区市场差异化
当你在慢慢享用肯德基、麦当劳带给你的愉悦时，你会发现，不同地域会有不同特色、不同口味的主打产品。肯德基、麦当劳在保持品牌、产品一致化的同时，不同区域又存在差异化。而差异化恰恰需要一段时间去探索、去研究。
选择合作伙伴
我们知道，在商业竞争中，选择合作伙伴至关重要。我们来看看麦当劳在选择加盟者时提出的要求：具有高尚的操守；曾在该市场工作，有成功经营的记录；熟悉该市场的文化和习俗；拥有管理经验，可以在特许经营组织中胜任；个人投资不低于30万美元；愿意接受为期12个月左右的培训。当你看完麦当劳对加盟者的要求时，你有什么感受呢？麦当劳需要的不是初出茅庐的马仔，它需要的是有丰富经验且成功的合作者，而这样的人不是一日可以成就的。
投资者的成熟度
特许经营模式在中国开展的时间还比较短，国内对特许经营概念的理解并不深刻。大部分连锁企业创办自己的品牌后，只是想到通过收加盟费来做连锁，而加盟者也认为仅靠一笔加盟费就可以加入到他们的体系当中。而这样的特许经营模式会出现大量的问题。肯德基和麦当劳的模式带给投资者的是理念上的冲击，这需要投资者不断学习、研究，直到真正地接受、认同他们的模式。
国内连锁法律不规范
中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。2005年2月1日起，《商业特许经营管理办法》已经全面实行，不过，充其量只是个管理办法，与美国、澳大利亚等特许连锁发展相对成熟的国度相距甚远。
如此看来，天津“狗不理”由“加盟连锁”改为“直营连锁”似乎早已是冥冥中注定，如今的回归应该是负责任的、基于长期考虑的，不过，泼出去的水能否收回来呢？
人才的瓶颈将会直接制约“狗不理”的发展
构建直营网络，企业首当其冲遇到的问题便是人才奇缺，“狗不理”在全国曾有70多家加盟店，可想而之，人才的需要量将会是多大。俗话说“百年树人”，人才的培育不是一朝一夕，即便是从其他的企业挖人过来也有一个适应的过程。
内涵与本土矛盾的统一
不同地域的消费者，口味有很大的不同。以麦当劳为例，在美国，麦当劳的食品以牛肉为主，而东方人更喜欢吃鸡肉。在麦当劳，鸡肉的销量是牛肉的七倍。麦当劳为了本土化，2004年11月在中国市场上推出第一款使用大米做的食品“珍宝三角”，这是首款除汉堡以外的主食。肯德基为满足中国消费者口味开发了系列产品，从最早的芙蓉鲜蔬汤到老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷等等。在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，已经让他们感受到“真的很中国”。
面对内涵与本土的矛盾，“狗不理”是否也要入乡随俗呢？将如何应对？这是“狗不理”将要深度思考的问题。
标准化系统的完备难题
只有标准化问题得到解决，特许加盟才能既连又锁、既大又强。肯德基、麦当劳的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于有一套标准化的生产和管理系统，以及由此形成的就餐环境和餐饮文化，正是这套系统的迅速复制，才使他们走向全世界。
如果说扩张是连，那么管理就是锁，只有规模的扩张，而疏于管理，会损害到品牌形象。连锁企业要在相关的加盟法律法规不完善的情况下积极思考，如何约束终端市场行为，维护品牌形象。
加盟方式本身存在的局限性对企业自身管理水平提出了很高的要求，而目前的竞争已经是全球化的竞争，国外企业纷纷角逐中国市场，所以我们应该多一些“拿来主义”，模仿、借鉴、学习国外先进的管理思想、技术等等，并进行大量实践，这或许是通往成功的一条捷径。
对于“狗不理”来说，要解决以上问题，还有很长的路要走，且需要一段时间的探索与实践。
可喜的是“狗不理”重新收回特许权已经迈出了第一步，“亡羊补牢”为时不晚，祝愿“狗不理”一路走好，重现“老字号”的辉煌。