拥有品牌，是众多厂家梦寐以求、呕心沥血的目标。为了创出牌子，他们倾注了一生的心血，然而一旦牌子创立成功，就像对待美女一样，捧着、哄着、守着，助长了自傲，其结果呢，由于没练内功，因循守旧，最终落得美人迟暮、无人问津的下场。
上世纪八十年代末，作为最大工业城市的上海，品牌产品真可谓声名赫赫，可如今呢？“永久”“飞跃”“双鹿”“上菱”纷纷被“捷安特”“创维”“容声”取代，为什么会这样，就是因为那些国有企业的“品牌美女”被社会娇宠坏了。时至今日，原先的美女不吃香了。这也正验证了前八佰伴总裁和田一夫给中国企业的忠告：成功是最大的危机。
而类似于“创维”“容声”“雨润”“雅戈尔”之类的品牌诞生于计划经济，崛起于市场经济，他们无依无靠，在市场夹缝中左右逢源，艰难跋涉，步子看似孤独，实则坚毅，最终闯出了血路，打下江山。2000年4月23日，美国《华盛顿邮报》在题为《中国企业竞相创国际品牌》的文章中报道：中国能否在全球经济中获得成功，在某种程度上取决于它的公司能否创出人们认可并喜爱的品牌。20世纪60年代和70年代，日本的东芝、索尼、丰田和川崎公司做到了；80年代，韩国的现代和三星公司成功了。对多年来一直把自己的产品打上其他公司牌号的中国企业家们说，现在轮到他们了。
IBM总裁曾说过，长期的成功是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而要明察可能导致我们未来的沉落。对照一下目前中国企业众多品牌的夭折，不是很有借鉴意义吗？
品牌企业，自身不能够像对待美女一样，放在温室里供欣赏品味，而应像旷野里的野兽，让它们自己寻求生存发展之机会，在风雨中锤炼，在竞争中打造，只有这样，一个产品的品牌才会像核能一样，在积累、酝酿、释放与爆发中不断演变达到辉煌。笔者认为，品牌企业要想在市场上长久立足，创新和突破是基础，韧性和毅力是关键。
站在时代的门槛，看着上海品牌花开花落、云卷云舒，感慨在心中掀起阵阵涟漪。产品运作、品牌运作、资本运作，不同的层级递进展示了企业在竞争中的角色变迁，在当前品牌企业呈现舆论集中、媒体整合、目光聚焦的环境下，请问，上海的企业是先实行市场占有后培养品牌，还是先设计品牌后市场拓展？
也许绝大多数企业都会选择后者。但我认为，只有在抢占市场赢得份额的基础上，培育、塑造品牌才是清晰、具体、务实的做法。当然，这样做的前提是不能盲目拍脑袋仓促应战，要有在战略的指导和战术的执行下精耕细作的本能。没有市场何来品牌？你想在产品尚未出世的时候，就开始兴师动众所谓的设计和规划品牌难道不是主观、空洞的吗？现在的许多品牌企业都是从小做起，在有了充分的市场发言权后才开始乌鸦变凤凰的。因此，在产品尚未开疆拓土，一马当先的时候，或者在市场上连影子都不被人知晓的前提下，你就咋咋呼呼的硬是想让品牌大旗猎猎作响，这不现实。
市场就是最好的导师，业绩就是硬碰硬的试金石。当你企业的产品占有率很高的时候，其功能特征、形象定位等是否在消费者心目中占位呢？是否得到了消费者真正的情感认同和价值肯定呢？如果一样产品由于可靠品质、营销策略、服务跟进等综合因素在消费者中形成了忠诚度和满意率，那么恭喜你，一个较为成熟的品牌诞生了，但这个品牌在市场的风云际会中，是否经风雨见世面，还要看内涵的深度和持久的耐力。否则，就是昙花一现。对于外国品牌来说，由于其市场根基牢固，品牌文化扎实，经过风浪洗礼和残酷竞争后，一般都走得较为稳健。而上海品牌呢？尚未学会走路，就要拼命学跑步；同样的，国外产品由于核心品牌的主导影响，会延伸出许多副品牌、子品牌，但它们都是在核心技术垄断的前提下，派生出的一个枝节，为的是规避风险，创造新的经济附加利益以回报挑剔的股东心理预期。而上海企业一旦某个产品成为市场中的主流，就赶紧扩张冲击新兴行业，还美其名日挖掘新的经济增长点，以为所有的产品都能共享原有品牌资产，而丝毫不顾前面的风险已经产生，所有的希望与预期都是纸面上的想象，实在不是理智所为。
作为企业，只要自身市场有足够大，拥有强势的核心竞争力及人力资本和行业领先优势，才能形成相应的品牌。如果在没有市场的前提下，就去空喊口号树品牌，或者把主业的品牌优势想辐射到毫不相干的副业基础上来，把后者也作为品牌大肆喧嚣，恐怕日子没那么好过。
品牌，还是稳健、务实的好，过分扩张招摇，其结果时间最能说明一切。比如爱多、三株等。在新的经济形势下，上海品牌企业的出路何在？不难看出，随着市场经济朝纵深方向的运行，已有的品牌出于各种因素考虑，进一步提升无论是从生产、管理及供应链等等都会出现这样那样的问题，因此，在共同目标一致的前提下，采用联盟或并购的方式不仅能规避风险、扩大原有市场份额，而且能使管理更上一层楼，比如永乐和国美结成了战略联盟，产品间彼此有互补性，这样通过双方合作将拥有更加宽广的客户群体，何乐而不为呢？
品牌，其实是一种商业属性，更多的是一种消费者的体验，也许有人会认为做销售和树品牌之间很难达成认识上的一致，因而，面对市场风云变幻，许多品牌企业往往把销售的多寡来作为衡量品牌效应强弱的标识。其实，品牌与销售并不是矛盾的，而是相互关联的，在销售中带动品牌，以品牌带动销售，双方应是一种商业行为上的互补关系。蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，随着当今市场经济日益残酷打压企业的生存空间，作为品牌企业，假如在国内已牢牢占据了一个制高点，在过去还能喘口气的情况下，如今可不行了。面对国外大鳄的虎视眈眈和杀气腾腾，战略调整、业务转型或管理创新等一系列的变革不得不提到议事日程并要立马见诸行动。就像上海永乐主动寻求变革一样，但其最终前景怎样，还有待于市场检验。
现在看来，品牌企业需要进行变革，就像三星集团董事长李健熙所说，除了老婆孩子，其他都可以改变一样，关键在于主动的前提下要看到隐藏在海面下的风险。前几年造车热的时候，许多企业踌躇满志，信誓旦旦的跟上去了，结果却落得灰不溜秋，如奥克斯；也有的在原先领域一度勇往直前，便认为就能承担救世济民之职，结果落得吃力不讨好，如深圳万基集团并购孔府家酒后并未写下精彩一笔；至于房地产热，又有多少品牌企业把它作为所谓战略转型的重戏开场，其结果是市场风险环象丛生。
我们所说的变革，不是原先品牌资源上的再延伸、再放大，或者是组织架构上的再调整，而是要有通盘的战略规划和业务考量。因为过分膨胀自身的欲望，也许出发点是好的，但其一味的虚荣招致的却是惨痛的教训。变革是要的，但关键还是要在专业、专注、专心上多使点力，真正做精、做深、做透，像万向集团的鲁冠球、正泰集团的南存辉、青春宝的冯根生等企业领袖，他们虽然也对企业进行变革和创新，但始终都在自身业务掌控范围内，没有剥离核心业务的专属方向，这点尤其在面临诱惑的时候，只可惜和他们一样清醒的众多企业家，幸存下来的可谓廖若晨星。因此，也就不难理解，借变革之名行使多元化似的扩张有时就像一个魔鬼。
不可否认，上海品牌企业都有一个持续成长、永续经营的问题，日本管理学大师大前研一说过，只有那些总以为自己的经营环境危机四伏特别时刻关注各种坏消息的企业，才有可能免于灭亡，这句话的确值得玩味，对企业家来说，变革和创新就不难理解了。