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小食品品牌如何博弈大市场


  两年前,新苑还是一个在方便面行业名不见经传的小企业。当时,它面临的还不是一个发展问题,而是生存问题:没有主导品种,没有稳定市场,生产时断时续。
  而今天,在方便面行业面临原材料涨价冲击,多数企业销量严重滑坡、经营亏损的情况下,新苑却业绩增长300%以上,严重供不应求,几乎是业内唯一一家还在扩大产能的企业。
  那么,这些业绩是如何实现的呢?
  反弹琵琶:中高档产品“搭台”
  大众产品“唱戏”
  作为一个小企业,新苑一直是在大众方便面市场上艰难地操作。由于产品附加值太低,既没有市场操作空间,更没有利润空间,几年下来,企业没有取得任何实质性进展。
  后来又转向中高档方便面市场进行操作。但由于缺乏品牌影响力,也没有找到市场着力,产品价格高不成、低不就。
  经过反思,企业得出这样的结论:新苑的生存和发展空间仍然在大众产品和市场上。并不是大众产品没有钱可挣,而是没有市场操作空间,也就是产品附加价不足以支持企业进行持续的市场推广。而中高档产品尽管附加值较高,但由于没有品牌支持,新苑也形成不了满意的价格。既然如此,为何不与主流企业采取完全相反的思路?也就是主流企业用大众产品铺市场打基础,中高档产品出效益,新苑则是用中高档产品铺市场打基础,用大众产品出效益。
  这种思路为新苑公司赢得了双重的操作“优势”:在中高档产品上不再考虑经济效益,可以订价更低,市场支持更大。而在大众产品方面,因为不再考虑推广费用,品质可以更好,订价也可以更合理。
  结果是新苑公司在中高档市场上站住了脚,在大众产品上形成了量。质优价廉的中高档产品为新苑公司稳住了市场,带来了声誉,大众产品自然而然地借势而起。
  更重要的是,由于生产中高档产品需要更高的技术、更严格的管理、更高的营销水平以及更细致的市场操作,当新苑在中高档产品的生产与营销上取得突破之后,回过头来操作大众产品,就显得游刃有余了。
  当前,随着中国各行各业由产生期、到成长、再到成熟期,行业的集中度逐步升高,留给小企业的成长空间与操作空间越来越小。众多小企业根本就没有跟上已经发生多次的产品升级,大中企业不仅有规模而且有结构,而小企业则仍然在原点上徘徊。对这些小企业来说,从理论上说坚守大众市场是成立的,但在现实中却是行不通的。以方便面市场来说,像华龙、白象这样的企业,它们并不是随着产品的升级,放弃大众市场。相反,由于它们在中高档市场上一时还竞争不过康师傅、统一,它们不但不会放弃大众市场,反而将大众市场视为自己的后院。它们决不能容忍“后院”失火,也承受不起后院失火。在此条件下,小企业相生存并进而想发展的话,就必须在中高档产品上做文章。新苑的营销策略所以能够凑效,关键就在于产品跟上了行业发展的步伐。尽管没有取得相应的经济收益,但企业的能力是足够的。企业通过选择收益方式、收益水平、收益方向,保存了在市场上博弈的资格。
  纵观中外各行各业的营销史,有哪一个企业在丧失产品升级机会的前提下,得到了生存和发展权利。可以下这样的结论:只有那些能够随着行业发展不断进行产品升级的企业,才能取得持续生存和发展的权利。企业间的区别只在于品牌不同、赢利能力不同,而不能是产品的巨大差别。
  对中国快速消费品行业的中小企业来说,什么都可以放弃,但在产品升级这个问题上,是不敢轻言放弃的。放弃产品升级,就等于放弃未来。
  为了做好中高档产品,新苑公司的董事长长期吃住在车间里,连自己的唯一爱好——钓鱼,都放弃了;为了解决技术问题,公司接触了一系列的业内专家,使公司的技术和工艺水平上了一个大的台阶;为了提高生产管理水平,公司高薪聘请了生产管理人才;为了推广中高档产品,在公司资金可以用匮乏形容的情况下,请咨询公司参与营销策划。正是这些努力,使新苑在经营的方方面面取得实质性进步。也正是这些进步,使新苑摆脱了生存危机,步入了发展的轨道。设想一下,如果新苑“务实”地操作大众产品,能够取得今天的业绩吗?尽管支撑新苑的仍然是大众产品,但今天的大众产品已经是大众产品中的精品了。仅从产品上说,新苑已经不输于任何企业,包括华龙与白象。新苑与它们的区别,仅仅是在品牌上,仅仅是赢利能力了。与它们比,新苑尽管仍然是“穷家”,但却拥有“富路”。
  再打一个比方吧。平民家庭在各个方面,都比不上官宦与富商之家。但为了改变自己家庭的命运,在孩子的教育上却不能输给他们,否则,将永无出头之日。这也是尽管我国的教育水平不高,但自古以来,中国人无论贫富都非常重视教育的原因,因为这关系到命运。而产品,就是企业的“孩子”。
  战略务本:重视营销能力建设
  新苑地处一个相对偏僻的县城。两年前,公司的经营和营销团队还是由本地的、毫无专业知识的高、初中生组成。谈不上什么营销策略,对行业的状况、走势一无所知,毫无目的地跟着三流企业跑。我曾经半开玩笑地跟新苑公司的董事长说,你所模仿的企业都是些欲罢不能,求生不得的企业,你能有什么希望呢。大企业跟不上,学不来,小企业没法学。这就是新苑这类企业面临的状况。
  原来怎么也弄不明白,为什么在发达国家中小企业是创新的重要来源?多年的营销实践告诉我们,没有创新能力,中小企业根本就无法生存。大企业靠实力、靠影响可以“仗势欺人”。小企业无势可仗,无力可借,只能通过创新,跑在大企业前面,可以说是“小鸟”先飞。所有大企业都不可避免地会“犯病”,在诸多“病症”中,固步自封是最常见的病。大企业先创新,小企业机会很小,而小企业先行,大企业未必愿意跟进。这就是小企业的机会。
  上面我们说过,小企业决不能在产品升级上有任何懈迨。这还只是“标”,不是“本”,真正的“本”是营销能力。小企业想在创新上取得先机,就必须拥有足够的市场透视能力,落在实处就是必须拥有足够的营销能力:既能够发现机会,又能够实现创新,同时,也是最重要的,还必须有能力将自己的创新“推销出去”。德鲁克说企业的本质是“创新和市场推销”。我认为无论是大企业或者是小企业,只要是企业都必须具备这种基本属性。
  作为一个生存艰难、资金匮乏的小企业,新苑的董事长表现出了极大的勇气:一方面签约咨询公司,另一方面与大学建立培训联盟。
  这些措施很快带来了新气象:人员素质快速提升,人才逐步聚集,市场操作得以有计划地稳步推进。
  谈起公司的发展经历,新苑董事长在一次会议上,曾经眼睛湿润地说:与咨询公司和大学建立关系,使新苑打开了通往外部之门,眼界不断开阔,思想不再封闭,心里越来越亮堂。
  在决策和执行方面,小企业与大企业具有明显的区别:大企业决策正确,未来不一定能够执行到位,而小企业只要决策正确,在执行方面,一般不会出什么大问题。由于新苑一方面提高了决策能力,同时又系统地进行人员培训,其营销能力的提升,就逐步落在了实处。
  藏头露尾:小市场,大经销商
  由于新苑起步太晚,起点太低,如果选择在局部市场解决销量,势必要与主流企业展开厮杀。这样做,基本上没有什么胜算。在市场布局方面,公司采取了“整体布局,分步蚕食”的策略。
  具体说来,就是既不跑马圈地,也不大力度整体突破,而是根据公司发展需要,规划出一个合理的区域空间。而在每个市场上,先从若干个乡镇局部突破,在这些乡镇上站稳脚根后再向其它乡镇渗透。
  为了使这种策略有效推进,在经销商选择方面,重点选择和说服大经销商和有市场运作能力的经销商。运用他们的实力和能力,保证工作的有效推进。
  做市场的关键并不在于多快、多猛,而在于多稳,在于能否扎下根来。只要能够扎住根,再小、再慢都能够最终成长起来。小企业最大的问题是贪大和浮躁,不认真找切入点。尽管竞争过度,但总的来说,中国的市场还没有到毫无机会的地步。只要有机会意识,对小企业来说,生存和发展是不成问题的。
  在这一点,小企业远比大企业更有优势,更有迂回空间。美国强大到全球独霸,任何强大的国家都难以与之对抗,但小小的恐怖组织却让其寝食难安,无可奈何。原因之一就在于恐怖组织的出其不意。而小企业在营销上的铩手锏也正是对于市场上无处不在的小机会,展开出其不意的行动。            

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