沈建芳，1955年生，教授级高级工程师。现任上海海立（集团）股份有限公司副董事长、总经理、党委副书记和上海日立电器有限公司副董事长、总经理、党委书记。社会职务：中国家电协会副理事长、上海家电协会理事长、上海制冷学会副理事长。
曾先后荣获“第四届全国优秀创业企业家”、“首届中国工业经济年度十大新闻人物奖”、“蒙代尔世界经理人行业领袖成就奖”、“上海制造业十大领军人物”等殊荣。
有人说，海立集团是中国空调压缩机业的一个奇迹。
14年来，海立集团空调压缩机年产量从当初的25万台，扩张到了目前的1000万台，销往世界160多个国家和地区，全球市场占有率15％，连续12年排名国内第一，目前居于世界前三。在国内空调压缩机销售总量中，自主“海立”品牌已占到了75％以上，并于2007年获得了商务部“中国最具市场竞争力品牌”称号。
尽管中国空调器产量全世界第一，但自上世纪中叶空调业快速发展以来，其核心技术——空调压缩机，就一直是日韩品牌的天下。海立集团通过自身努力和对品牌的培育，在众多合资企业中走出了一条独特的道路，逐步取得了与世界空调压缩机强手平等对话的地位。其中，海立集团的领军人物和管理团队能够保持和不断提升自身的创新力是关键原因。
不做外企的“加工车间”
随着全球家电制造业向中国的转移，松下、东芝、三菱等家电巨头纷至沓来，中国已成为了空调压缩机的“世界制造工厂”。但为何只有“海立”能脱颖而出，连续12年领先于国内同行呢？这恐怕与沈建芳倡导的“靠自主开发技术打天下”有关。
1993年，上海海立（集团）股份有限公司等中方股东投资75％、日本日立家用电器公司投资25％合资组建成立了上海日立电器有限公司。沈建芳离开了当时令人羡慕不已的上市公司——上海冰箱压缩机股份有限公司高层职位，接受重担，担任了上海日立电器有限公司总经理。
为了率先抢占先机，早日夺得市场，上海日立在项目上马之初，就采用了“一次规划，分步实施，立体交叉，齐头并进”的高难度施工方案，将830天的建设工期压缩成11个月，并创造了闻名全国的“当年开工、当年竣工、当年投产”的“上海速度”，提前抢到了1994年、1995年两个年度的市场份额，为1995年夺取国内市场“三分天下有其一”的佳绩奠定了坚实的基础。
但按照约定，上海日立每卖一台贴有日立商标的空调压缩机，必须给日方一定比例的商标使用费和技术使用费。每到年底结算，大笔的支出让沈建芳心痛不已。由于空调价格战不断，压缩机利润逐渐减少，他曾多次请求外方减少商标技术使用费，但日方表示这是知识产权，拒绝降价。
随着中国加入WTO，无论在传统的欧美市场还是新兴的巴西、印度市场，上海日立的产品被Carrier、Electrolux、Whirlpool等众多跨国公司所使用，这也使得科技创新、自主品牌在世界经济竞争中的地位和作用愈加凸显。
沈建芳深刻地感受到，企业不能再这样继续做别人的“加工车间”。1996年，集团注册了自己的品牌：“海立”（英文HIGHLY）。
但一个品牌能否真正立起来，关键支撑还在于技术。海立集团响应“客户化设计”的市场呼声，大胆变更日方设计图纸与技术参数，将机种由原来的7种发展到300多种，大受市场追捧；同时，海立集团制定了可持续发展战略，另起炉灶，投入1亿多人民币建立了业内唯一的空调压缩机国家级技术开发中心和国家认可实验室，以打造属于自己的核心技术。
海立集团还分别从研究所、高等院校引进大量的专业人才，并选送一些优秀的开发人员赴日本、美国等先进国家进行培训交流，具备了与日方联合开发、共同研究的基础条件。
为了融入社会产学研创新体系，海立集团又先后与上海交通大学、西安交通大学、哈尔滨工业大学等合作进行专项研究；邀请国际知名专家学者来公司讲学、交流；与国内外家电、制冷行业协会建立了密切联系，及时获得了大量行业科技信息。这为企业的科技创新提供了丰富的源头活水。
2000年，中日的联合开发有了实质性进展，这次研究开发的TH双转子压缩机，知识产权首次为中日双方共有。
在拥有自己技术产权和管理创新的基础上，集团相继在美国、日本、英国等国家和地区成功注册了“海立”、“HIGHLY”商标。2001年1月，针对出口北美市场的机会，海立集团在美国AHR制冷展上一举推出“HIGHLY”牌压缩机，其技术、性能、质量服务内涵被国外客户所认可，标志着“海立”“HIGHLY”品牌从此跻身于世界压缩机业强手之林。
2002年，海立集团步入自主研发新阶段。其独立研发的新1.5匹SL系列高效节能空调压缩机性能超越了外方的产品性能，成为市场的主导产品；同时企业研发的具有世界制冷前沿技术的绿色环保型压缩机获得了“国家重点新产品证书”。
如果说对技术的崇尚和追求是沈建芳及海立集团经营团队一个执着的梦，那么让中国制造的品质赶超世界制造的品质则是海立人的另一个更为伟大的梦想。
在沈建芳的倡导下，海立集团实施了将顾客、消费者放在顶端的“质量金字塔”工程。企业员工说的最多的一个词就是“对标”，也就是把自己的生产指标，与国际先进企业工序的指标作对照，做任何事都瞄准世界一流水平。
海立集团先后通过了IS9000、IS14000、GB18001质量管理体系认证，创立并实施了“3N、4M、5S”的现场管理体系，建立了集办公、经营、研发于一体的电子信息平台。近年，又成功实施了国际先进的“六西格玛”质量管理体系，经过全体员工的努力，目前“海立”品牌压缩机的场外不良品率保持在了2.5‰以下。
而2004年更是中国自主空调压缩机品牌的转折年——在海立集团销售的920多万台空调压缩机中，“海立”品牌产品的销量第一次超过了总销量的一半。这标志着中国空调产业真正以自身实力迈出了从承接到超越的关键一步。
科技创新支撑着“海立”品牌迅速成长，近年来，海立的产品制冷量不仅覆盖了从0.8匹到5匹的全系列，成为国内规格品种最全的供应商，更重要的是，开发的新品已取得核心技术专利69项，实现了从完全依赖国外技术向自主研发的转变。“海立”品牌压缩机已获得中国名牌、上海市先进制造业十大品牌称号，在全球空调压缩机销售总量中，“海立”品牌已占到12％，在国内更是占有75％以上的市场份额。
控制“双权”
在品牌的培育过程中，沈建芳深深感到，企业创立自主品牌的原初动力和关键还在于中方股东对资本的掌控。
改革开放以来相当长的时期，我国一些合资企业技术发展的基本思路是“以股权换技术”或“以市场换技术”，但多年合资的结果却是我方让出了企业的控股权、国内市场，却未能换来先进技术，技术开发能力日趋薄弱。而少数合资企业能在外方技术的基础上进行消化吸收创新、研发能力越来越强，关键原因在于，中方控制了合资企业的控股权和核心技术的知识产权（即“两权”），保障推动了自主创新。
海立集团从一个最初连材料都要靠外方提供的“加工车间”，成长为自主研发、向海外输出自主品牌的国内第一、世界前三的行业龙头企业，中方控制“两权”是重要原因。
沈建芳表示，在转移制造能力、转让非核心技术、拓展产品市场等方面，中外投资方具有利益的共同性，而一旦中方要创立自主品牌、要拥有自己的核心技术，就必然牵动外方的“敏感神经”。“海立”品牌诞生之初，外方投资者并没有引起足够的重视。而当“海立”品牌压缩机开始进入市场并逐渐为用户接受时，外方即刻以不同方式作出反应。
在14年来上海日立公司的11次增资中，海立集团始终坚持同比例扩股。由于中方股东掌控着决策和经营主导权，使“海立”品牌创立、经营、维护工作得以持续不断，并形成了减少外方品牌使用费来涵养中方自主品牌的良性循环。
科学制定战略目标
多年来，“海立”品牌建设一直作为企业发展战略的重要方面并得到强力支持，一个主要原因是在于企业核心经营班子的稳定和经营思路的连续。
由于多种原因，有些国有企业经营者为了在短时间内凸显业绩，倾向于急功近利的经营方式。尤其是在制造研发类企业中，这样做的结果往往难以形成对经营目标的长远规划和对科技开发的持续投入。沈建芳20多年来没有离开过海立，一直在家用制冷业摸爬滚打，对行业发展的洞见、对技术开发核心价值的认知，促使着他总是从最有利于企业长远发展角度来为企业把舵领航。
正缘于此，沈建芳每每在关键时刻保持着清醒的头脑，注重战略目标制定的“恰如其分”，既不能过于空泛，也不能使员工缺乏动力。多年来海立集团紧紧围绕市场特征和企业实际来制定企业发展战略，从空调压缩机企业的“国内第一”到“全球供应商”，再到如今的“全球第一供应商”目标，沈建芳带领着企业团队一步一个脚印踏踏实实地实践和前进着。
凭着对党的事业的忠诚，对国有资产的责任，对民族产业发展的强烈愿望，14年来沈建芳坚持不懈地提升自己，寻找保持企业持续发展的动力。
作为一名有较高技术造诣享受政府津贴的教授级高级工程师，沈建芳仍然不放松学习，千方百计开阔自己的视野，钻研企业市场化运作方式。多年来，沈建芳一直保持着年轻的心态，不断对企业的发展提出新的想法，使企业领导班子充满了活力，也使员工在感受到企业发展的生机中受到鼓舞和激励。
对于企业远期科技发展目标的制定，沈建芳认为除了要坚持以企业为主体，以市场为导向，还必须对当今行业前沿技术有深入了解和认知。他表示，目前全球空调压缩机行业的技术发展趋势包括三方面：一是新冷媒开发对氟里昂的替代；二是节能，以降低家用电器二氧化碳的排放量；三是产品的小型化、轻量化。目前海立集团正与国外一些学院机构合作研究这些前沿技术，加快建立核心技术的优势。
在海立空调压缩机快速发展的过程中，始终保持忧患意识的沈建芳又居安思危，将目光瞄准了“一业特强，多元发展”的发展战略。海立集团紧紧抓住了我国汽车产业发展的机遇，以大规模机电一体化生产制造的经验进入汽车零部件产业，并已初见成效。
如今，海立集团已构筑起了家用制冷和汽车零部件两大产业板块的发展基架，并正朝着全球最具竞争力供应商的目标大步迈进。