www.163164.cn

总目录 上一页 目录页 下一页

挖出创业过程中的“短板”


  不同类型的企业,在创业阶段的管理中表现的“短板”特征也不一样   曾经有一个企业,创业初期发展非常迅速,短短几年时间,凭借正确的定位和竞争策略,很快在细分市场上奠定了行业领导者地位。但是,由于市场的利润空间较大,进入门槛较低,竞争对手纷纷跟进,竞争形势很快恶化,销售收入一路下降,市场地位受到强烈的挑战。企业的决策者意识到必须要大力开拓新的市场,可到这时才发现根本没有人才可以输出,企业高层凭添许多无奈。究其根源主要是企业发展之初过于注重市场销售与生产管理,而忽视了企业内部人力资源的平衡发展,管理团队和人才体系没有形成。    在管理学中有一个著名的“木桶”理论,大意是讲,一个水桶的盛水量是由其最短的一块木板所决定的。引申到企业管理中来,从价值链的角度来看,制约企业发展的往往是价值链中最为薄弱的一个环节,习惯上称为企业管理的“短板”。“短板”的表现主要是企业的某一方面的职能不健全或弱化,难以和其他的职能协调统一地发展,使企业的整体运作能力降低,盈利能力降低。制约企业发展的往往是少数的、一两个方面重要的、关键的问题,如管理能力、资金、技术、人才问题等。    “短板”效应    如果在创业时,企业的经营管理者不能及时识别企业管理过程中的“短板”,并采取果断措施进行弥补或提升,“短板”就有可能发展成为严重制约企业发展的“瓶颈”。    “短板”产生有多方面的原因,一是企业缺乏战略规划,对于影响企业发展的关键价值环节认识不足,不能确定企业的关键绩效领域,造成各项职能的不匹配。二是企业的组织架构没有随着企业的发展及时优化,使得各种管理职能一成不变。三是企业缺乏适当的人才,即使企业想在某些环节强化力量,有时确实感觉到“人到用时方恨少”,想弥补“短板”也是力不从心。    不同类型的企业,在创业阶段的管理中表现的“短板”特征也不一样。有的表现为技术研发方面的缺陷,企业发展根本谈不上核心技术,技术研发的投入不足或者缺乏正确的研发方向;有的表现在市场营销方面,对于大多数的国有企业而言,由于固有的体制和发展历史因素的影响,不仅在营销的战术上乏善可陈,而且是在根本上缺乏现代的市场营销管理理念。而对于一些民营企业而言,过于热衷于战术上的胜利,对于市场竞争缺乏系统的思考和规划;另外,相当多的企业基本上有一个共同的表象,就是在人力资源管理方面的薄弱。在中国企业的发展过程中,还没有过几家企业将人力资源的管理提高到企业战略的高度,企业的人力资源部充其量也只是“老板”的“一只手”而已,很多以人为本的先进理念仅是停留在口号标语的状态,至于说一些先进绩效管理的理念、科学人力资源管理的方法等都还是空白。    “短板”并不可怕    企业发展的实践表明,在技术研发、市场营销和人力资源方面存在的“短板”最容易成为制约企业发展的瓶颈。这些“短板”的存在,轻则制约了企业的发展速度,重则将直接影响到企业的生存。但是这些“短板”并不容易被觉察,因为企业职能的分割,使得企业内部的管理人员会对容易暴露的“短板”采取保护的惯性,企业的最高决策者并不一定可以了解到真正的情况,同时,企业的经营管理活动相互掣肘,降低了反应速度,失去市场机会,造成忠诚客户的流失。在企业内部,还会产生内耗,造成人心涣散,影响到队伍的士气。    对于“短板”的存在,企业的经营管理者要有正确的认识,世界上经营最好的企业也会有各种不足之处,因为企业发展的要求一定是超越经营现状的。在认识到企业经营管理“短板”客观存在的同时,关键是我们对待“短板”的态度。采取视而不见、放任自流或者过分夸大“短板”的危害都是不妥当的。在当前市场竞争日益激烈的环境中,企业的高层领导一定要有清醒的认识,要及时通过各种手段识别企业的“短板”,并采取一切可以采取的手段及时进行修补提升。    为了避免企业中存在的“短板”变化为企业发展过程中的瓶颈,一是企业家一定要具备系统思考的能力,要科学制定企业的发展战略规划;二是要保证组织结构的不断调整和创新,保证阶段的工作重点突出,各职能协调发展;三是企业家要善于借助外界的力量,帮助打破内部的部门壁垒。正确识别企业的“短板”所在,才可以找到弥补和提升企业“短板”的正确方法,发现问题所在也就意味着问题解决了一半。            

www.163164.com

总目录 上一页 目录页 下一页