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从围棋博弈看企业经营


  站稳脚跟、蓄势待发

  在围棋理论里有一句术语,"金角银边草肚皮"。意思是说,占角最容易,而且用子最少;占边次之;占领中间最难,而且用子最多。因此,围棋对弈通常是由角开始,继而是边,然后才逐步发展到中间的广阔天地。企业创业初期,由于资源有限,最好先从小范围(适当范围)的利基市场做起,以较少的资源占有适当的地盘,站稳脚跟,才比较容易生存。然后,再伺机进入大市场,进行全面地较量。如果上来就想在大市场里快速崛起,很容易被大市场里的强大竞争对手包围,陷入苦战而导致失败。
  我们的企业和外国的跨国企业短兵相接,无论是从资金实力上、营业规模上,还是管理水平上、服务质量上,我们的企业均很难与之全面直接抗衡。如果全线展开竞争,在哪一点上都无法形成竞争优势,注定难于取胜。要想在竞争中取胜,应综合考虑地区、产品、顾客等因素,集中有限的资源在局部地区形成比较优势甚至绝对优势。首先取得局部竞争的胜利,建立起稳固的根据地,形成利基市场,以此壮大自己的实力,再向外扩张,扩大版图,直至取得全面的、最终的胜利。
  在《西楚霸王》一书里有句名言:创建事业初期,贵在蓄势;能蓄势,才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败:一个是势,也就是发展的大方向;另一个是策略与速度。对创业者而言,如果所经营的行业是大势所趋,就必须有信心地往前走,顺势而为,并且积蓄力量。然而,如果方向正确,但是速度调配不适当,走得太快,消耗体力太多,便可能坚持不到最后的胜利;太慢,又容易错过机会。所以,必须衡量企业的能力,有策略地持续前进,蓄势待机、遇机不过也就是俗话说的,先生存,后发展。
  宏基看中了微处理机的发展方向,但在1976年创业时是先从代理贸易入手,先帮助别人开发微处理机产品,与此同时积累资金与技术实力。待时机成熟后,才开发出自己的产品,并且生产制造(这已经是1981年的事了)。然后才是自创品牌,进行国际行销。
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  战略布局、长远打算

  在围棋对弈开始,固然要占角;然而却不可忽视边和腹地,要兼顾全局,为长远攻防布下战略棋子。否则,等你站稳角,边和广大腹地已经成为别人的囊中之物了。企业发展亦如此。在小市场起步时,要看到大市场。不可一叶障目,不见森林。
  宏基创业第二年,即与人合办了美国公司,协助进货;也为日后进入美国市场打下了基础。早期宏基代理元器件业务大发横财,却并不忘开发微处理机产品。自创品牌是宏基的目标,但限于初期财力不足,他们先帮助别人开发产品;与此同时,积累经验,开发自己的产品。在企业发展过程中,宏基以容忍与欣赏的哲学观点,通过分散式的授权管理培养人才。这些战略棋招都为日后的发展打下了坚实的基础。
  宏基也曾经出现过由于战略准备不充分而失利的情况。宏基在1986年提出了"龙腾国际"十年规划,开始大量引进"空降部队",并且大举进行海外收购工作。由于自身国际化人才准备不充分,只好沿用原来的经营班子。由于语言、文化背景、思维方式、生活方式的不同,企业文化有很大的差异,宏基企业文化由于缺少桥梁而无法有效地传递过去,是宏基"龙腾国际"计划初期失利的重要原因之一。
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  摆脱困境

  高手下棋,当出现困境时,会把棋子下在既能解围、又能进攻,同时还能配合整体布局的点上。棋力不够时,只考虑到自己解困,而让对手占了先机,那自己就被动了。企业陷入困境时,如果仅考虑图活,是不够的。因为,如果光是救急,往往当危机解除时,也已经元气大伤,失却先机和优势。因此,解困的方法,不仅只是救难,还要兼顾长远的发展和整体的布局,要采取积极进取的招,而不是消极被动的招。
  宏基出现第三次危机时,他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点,也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手,而是从企业生产转型,停产Altos原产品、量产ACEP~产品入手,改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式,发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急,也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。
  从投资报酬率的角度来看,Altos并购案导致宏基损失惨重,不可不说是个失败的案子。但是,从日后的发展看,却是"失之东隅、收之桑榆"。因为,它除了让宏基的美国事业更具规模之外,更重要的是,宏基为了化解此一危机,创造出了分散管理架构,包括经营模式的改变(速食店产销模式)、组织结构的改变(主从架构)、经营理念的改变(全球品牌、结合地缘、当地股权过半)。日后宏基的发展与作为,也验证了这一变革的前瞻性与可操作性。
  这就好比下棋被对手将了一军,被逼着走下一步棋,可能会产生两种结果:一种是错棋,全盘皆输;一种是奇招,全盘皆活。宏基的改造工程,就是富有眼光、险中求胜的奇招,使宏基不仅绝处逢生,而且更加壮大、辉煌。

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