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王佳芬走出“光明危机”


  
  如果不是在54岁遇到一场重大危机,王佳芬“乳业女王”的称号,可能就显得分量不足。
  在此之前,她带领上海光明乳业集团,从一个养牛场发展成一家上市公司,并一度成为乳品行业当仁不让的龙头老大。 
  她似乎是天生的领导者 
  24岁时,王佳芬就已经是一个规模两万人的农场的党委副书记了。40岁时,她成为光明乳业的掌门人,几年工夫,光明乳业的综合实力迅速上升,并连续7年在全国乳业同行中排名第一。她因此被尊称为“牛奶教母”。 
  危机恰恰在辉煌时刻到来。2003年,乳品行业的竞争风起云涌,伊利、蒙牛急速崛起,并超越光明。屋漏偏逢连阴雨。2005年6月,郑州山盟回炉奶事件曝光,光明乳业苦心经营的优质形象遭到严重质疑。一夜间,王佳芬成了媒体声讨的焦点,使她陷入职业生涯的低谷。 
  “连续两个多星期,都是很晚才回家。”当时,光明牛奶超市要下架,消费者不喝了,工厂订单骤然减少,运输部门要停工,奶农送来的鲜奶没处放了。 
  这位优雅的女士近日坐在央视《对话》栏目的直播间回忆当时的情景,眼里闪着泪光。她感慨说,那时候真是“四面楚歌”。 
  意志的胜利 
  长期以来,王佳芬相信,自己的特长就是“做领导”。她总结的领导秘诀,有三个关键词:眼亮、手快、嘴勤。 
  但是,当危机降临、各方压力几乎要把她摧垮时,她发现,做领导最重要的素质只剩下两个字:意志。 
  “我就对自己说,不能慌,要挺住!”她说,当所有人都在怀疑的时候,领导绝不能动摇。“你必须面对现实,用尽量平静的心情去解决问题。” 
  稳定心神之后,这位女领导显示出她精明强干的一面。首先,说服员工,安抚各地的经销商,“要让大家相信自己”。同时,展开坦诚而有效的沟通,对消费者、对媒体、对政府要有交代,她每天打无数个电话,发几十封邮件,四处做说服工作,“要承认我们有失误,还要让人家对光明的品牌和企业有信心”。 
  王佳芬说,就像打仗一样,形势再危急,也得让队伍坚守住阵地,“我们必须投入战斗!” 
  光明乳业“危机公关”最成功的“战役”,可能就是“奶厂开放月”活动。全国20多个城市的消费者自愿报名,到当地的光明奶厂参观,“用放大镜找毛病”。当时,一名消费者在参观时拒绝和接待人员握手,也不要介绍资料,显得愤愤然的样子。一圈转下来,看了奶厂的现代化设备,了解了严格的生产工序,终于在临走时,他接受了一盒酸奶,“算是表达了对我们的信任”。 
  经过“郑州事件”,光明乳业痛定思痛。从此,长期困扰行业的“早产奶”问题得到解决,生产日期必须确定为出厂当日,这成为整个行业的新标准。在制度层面,光明乳业设立10个“质量巡查大使”,在全国各基地巡回查验奶产品工艺质量,拥有一票否决权,并直接对主管副总裁负责,这在完善乳业的质保体系方面是一次创新。在营销层面,“品牌恢复计划”及时跟进,新产品推广、超市促销等策略,开始全面改善与消费者的关系。 
  局面在好转,而王佳芬仍深陷自责。在董事会上,她两次请求处分。后来,有接近公司董事会的人士透露,业绩下滑最严重的时候,在“由谁带领光明走出困境”这个问题上,董事会最终认为“没有比王佳芬更合适的人选”。 
  王佳芬的选择,更显示出女性柔韧而坚定的一面。她说:“在董事会没有作出任何决定时,我惟一的决定,就是把公司从灾难中拽出来。” 
  最新鲜的奶 
  事实上,回过头来看,光明乳业面临的危机有其更深刻的层面
  危机发生后,各方批评中最致命的,是对于光明乳业“新鲜战略”的质疑。乳品行业有两大序列的产品定位,保鲜奶和常温奶。前者以新鲜为消费诉求,走高端路线,但保鲜技术要求高,尤其是建立“冷链”(牛奶从采取、加工、出厂、销售等整个环节,都需维持在特定的低温环境中)的成本很高;后者走低端路线,保质期长,可以大规模运送,相对的市场拓展成本低。 
  多年来,光明乳业一直走“新鲜路线”。2000年前后,在上海和华东市场已非常稳固,光明开始启动全国扩张之路。扩张的难题随即出现。王佳芬发现,把大城市成功经验复制到全国的过程并不顺利,在外地市场,光明对当地消费者喜好的洞察和把握能力不够。每年生产几百个新产品,却没有那一款产品销售过亿元。 
  难题未解之时,伊利、蒙牛等竞争对手,已凭借常温奶先天的销售优势,大踏步地赶超。 
  对落后的光明乳业来说,“郑州事件”可谓雪上加霜。当时,出现了一种相当矛盾的判断,折射出企业在危机来临时进退维谷的困境:对质量问题,许多人认定光明的问题出在“扩张太快,管理失控”;可一旦与伊利和蒙牛相比,他们又反而认为,作为典型的上海企业,光明恰恰是速度太慢了,过于保守。 
  压力排山倒海般袭来。王佳芬面对的最大难题是,光明长期坚持的鲜奶战略是不是走错了? 
  “慌乱时容易否定一切,你只有真正认识到真理在自己手里,才不会心虚。”王佳芬说,为消费者提供“最新鲜的奶”,是光明乳业多年来的宗旨,也构成了企业的核心竞争力,如果因为一次管理失误,就否定企业发展的大战略,这就是错上加错。 
  经过奶牛反刍一般的思量之后,光明乳业董事会认为,“新鲜战略”没有错。而且,企业应该把这次“危机”当作重塑光明乳业品牌和形象的“转机”,快速提高技术研发和创新能力,增强“冷链”管理能力,并大力推广“喝新鲜牛奶”的消费观念。 
  其实,业内资深人士早有预测,光明的困境在于“华东以外的市场,保鲜奶的时代根本还没有到来”,因此,它的重新崛起应是“只欠东风”。 
  2006年,乳业竞争格局已逐渐峰回路转。常温奶市场开始回落,血拼的竞争甚至导致“奶贱于水”,乳业巨头和各地诸侯也纷纷开始投资高附加值保鲜冷链产品,并将利润增长寄托于此。而这,正是光明乳业倾力多年坚持和储备的最具优势的领域。 
  “面对危机,最根本的东西绝不能放弃”,王佳芬说:“没有救世主,你必须坚定自己的信念。”

  进退之道 
  如今,当光明乳业正准备厚积薄发迎接挑战的时刻,王佳芬选择退出一线。她辞去了总经理职位,留任董事长,“把最艰苦的任务交给年轻人去完成”。 
  一向有“铁娘子”、“女管家”之称的王佳芬,如今更喜欢展现她为人妻、为人母贤惠温柔的一面。她表示,不在一线苦干,“可以弹弹钢琴,每天帮我先生熨衬衫了”。 
  在这样一种“退却”的背后,光明乳业则已经准备好在今年“大举进攻”。据称,围绕“新鲜战略”,光明乳业会推出十多种“明星产品”,在冷链技术创新上则加大自主研发,并与各大连锁超市及零售商建立战略合作关系。 
  这更像一场绝地反击战。长年与光明乳业捆绑的法国达能集团,近期已经与蒙牛签订了合作协议,乳业市场正在进入春秋争霸的诡谲时期。对于始终坚守高端市场的光明乳业来说,不进则退。有人评价,这家已有50多年历史的老牌乳品企业,本身带有上海企业的“贵族气质”,他们的市场策略通常精致而矜持,不像后发的“草根企业”,总能演绎呼啸而来红旗漫卷的“大手笔”。这也许正是王佳芬赋予光明乳业的性格。 
  阳光总在风雨后。危机过后,王佳芬以上海女人的细腻和坚定,从困境中走出来。在2006年乳业大会上,她的话掷地有声,“现在我们不讨论了,从上到下都取得了高度的统一,因为,这几年证明,去迎合常温奶的战争只会死得更快”。 
  “新鲜是一种生活方式”,已成为光明乳业一面旗帜。王佳芬亲手绣了这面大旗,但把它交给了后来的旗手。从一定程度上说,这也是“以退为进”——现在,她可以距离稍微远一点,以更理性和冷静的眼光,去审视企业的未来了。 

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