“动成长”企业，看似简单，寓意却无穷。它蕴涵着主动、动态、灵活、能量、创新、速度、发展等意义，覆盖了21世纪企业生存的基本要素与未来发展走向。而中国低温肉制品标准的缔造者祝义才，和他一手创办的雨润集团所走过的发展道路，正是这样一个“动成长”的历程。
成功一定有方法。成功者的背后，也必定有其成功的基因密码。众多的殊荣和卓越的市场表现，为雨润集团和祝义才本人赢得了极高的声誉，很多人也在苛刻地分析、研究雨润，试图找出雨润成功的秘诀所在。于是，一个不得不说的话题由此展开：那就是，雨润凭什么脱颖而出？雨润凭什么成了中国低温肉制品标准的缔造者？
而这一切正如诗人歌德曾说过的那样：一个时代有一个时代的歌声！
雨润的DNA“密码”
“雨润凭什么”的秘密，显然掌握在企业“掌门人”祝义才心中。从创业到占据中国肉制品市场大半壁江山，祝义才用了13年。13年间，国内同类大小品牌或败或亡，雨润却依然笑傲江湖。据国家权威部门统计，雨润集团低温肉制品的市场占有率已连续8年保持国内同行业之首。2005年实现销售额103亿元人民币，利税8.4亿元。
对此，已连续两年入选《福布斯》富豪榜的雨润集团董事局主席祝义才先生，却轻描淡写地说了一句：“赚钱不是目的，做人和做事才是关键！”
祝义才出生在安徽桐城一个贫苦农民家庭里。家境的贫困，铸就了祝义才顽强的毅力和不甘认命的个性。本着“自己的前途自己去争取和创造”的信念，祝义才凭着聪明好学，一直半工半读直到大学毕业，并分配到安徽省交通厅属下的海运公司吃“皇粮”。太多的苦难和家庭的贫困，使他早熟。工作还不到一年的祝义才，因“害怕坐在办公桌前慢慢老去”，年仅24岁的他便抛弃“皇粮”差事，怀揣200元钱辞职下海了。也从那天开始，商海里便多了一个叫祝义才的年轻人。
200元钱能做什么呢？经朋友“指点”，祝义才把目光投向了当时利润很大的水产品交易市场。时间不长，他就与水产摊的小老板们混熟了，也知道了做水产品出口的利润比一般交易要高得多。一个月后，他便把其中的门道摸了个“门儿清”。他灵机一动，便有了新的主意：决定把“散户”组织起来，准备集中向外贸公司供货。
为此，祝义才买来一本电话黄页簿，从中找到一家做对日贸易的水产公司，壮着胆子单枪匹马“杀”过去，请求为其供货。水产公司经理面对这么一个一无资金，二无公司，且来路不明的毛头小子不屑一顾，礼貌地将他打发出门。但祝义才不信邪，相信“诚信”是成功之门，软磨硬泡地“粘”上这家公司，连吃三次闭门羹后，第四次对方终于拗不过他，勉强答应让他试试看：“小伙子，你的认真和执着劲，让我彻底服了。你拿样品来吧！”祝义才兴奋了，他欢天喜地地跑回水产市场，跟朋友赊了几只上等的虾蟹做样品，恭恭敬敬地呈送到外贸公司。一波三折后总算顺当，经理终于认可了样品。
为打消对方的顾虑，祝义才还主动要求送货上门，验货后付款。他下海以来的第一份批量订购合同，就这样签订了下来。此后半个月里，祝义才廉价租来了一辆大三轮车，拿着订单到水产摊去赊货，然后一车一车地送到水产贸易公司。为使货物保鲜，车上装满冰块，而他自己就坐在满是冰块的车上，经常冻得腿脚发麻。就这样，他还是一直坚持自己收购自己送货。辛苦了半个多月，订单完成，祝义才仔细一核算，结果令他大吃一惊：赚了10万元人民币！第一次的成功，极大地鼓舞了祝义才。接着他又拿到了省内外几家大公司的订单，其信誉也在水产市场传扬开来。
财富聚沙成塔，好景由此开始。祝义才肯吃苦的实在劲和实干精神帮他赢得了名声，因其经营诚信，订单纷至沓来，水产生意越做越大。一年的早出晚归，祝义才当年就掘得第一桶金，销售额达到9000多万元，净赚了480万元！这种超常“跳远”式经商的传奇经历，为他后来更大的商业运作奠定了坚实的基础。
真正成功的商人，在本质上是一个持异议的“叛徒”。因为他一直在不断寻找成功的最佳方法，开拓新的领域。第一次辞职，在一般人看来已属祝义才人生中一次惊天动地的抉择。更何况，此时的祝义才做贸易正是春风得意，收获颇丰，且前景诱人。但祝义才的心却不止于“脱贫”，他又一次“不安分”起来。一年后，志存高远的祝义才开始感到惶恐：“做贸易，我不踏实。我无法做出自己的品牌，贸易做得再好，我也只是个中介。干实业才能算人生事业。我得创立新的项目，拥有新的市场。”1990年底，祝义才突然决定放弃做得顺风顺水的水产品贸易。
经过反复对比、论证，他敏锐地发现：低温肉制品的营养保留度更高，更能保持原有的鲜味，在不少发达国家已成为加工肉食品市场的主流。这种与现代文明和快节奏时代相适应的低温食品，在国内尚没有进行工业化生产，只有在涉外宾馆才能享用到，而这种食品随着现代城市的发展，则很快就会走上中国百姓的餐桌。
冷门行业潜藏着无限商机，做别人没做过的，开拓新的绿洲，选择几乎无人涉足的低温肉制品市场，这无疑蕴含着广阔的发展空间，祝义才数亿元的产业基石也在那一念间奠定了。瞬间引发的观念，也彻底改变了祝义才一生的发展轨迹。这一正确抉择，因根本不存在竞争，保证了雨润食品在国内一炮打响，上市之初就受到市场的热烈欢迎，销售额逐年翻番。
雨润极速配方
兵贵神速。1991年3月，祝义才回到合肥，投资450万元迅速成立了华润肉食品加工厂，从设备安装调试到投产仅用了15天时间，自行研制的红肠系列肉食品也迅速在当地打开局面。
然而恶劣的投资环境，使得华润经营了大半年，利润几乎为零。祝义才第一次尝到了难言的压力与艰辛。惹不起还躲得起。为了寻求实业的更好发展，祝义才看中了地理位置优越，市民消费层次较高，尤其是政策环境宽松，思维观念先进的江苏南京。1992年12月祝义才决心变卖机器设备，携资300万和数位一起艰苦创业的员工，落户南京雨花区沙州乡，开始了他的实业战略工程。35天后，南京雨润肉食品公司正式建成并投产了。迁址南京，一切变得顺利起来，南京市政府的礼遇让祝义才没有了后顾之忧。他开始一心一意耕耘自己认定的事业,并致力于在饮食上为国人创造现代的生活方式。
选择了“朝阳产业”，有了好的产品，并不等于市场会送上门。面对当时市场上“双汇”、“春都”等几大高温肉制品品牌的压力，祝义才决定“避实就虚”。他敏锐地发现：酒店是肉制品市场的真空地带。祝义才盯上了这块难啃的“骨头”，首先成立了酒店部，专攻酒店市场，虽然酒店销量小，但聚沙成塔，全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数目了。一年多坚持下来，竟也拼下了2000多万元的市场。
随后，为了让雨润产品“走”上百姓餐桌，祝义才开始大规模公开招聘业务员，全面进军副食品店，并提出“诚信、毅力”的营销四字方针。以诚信做事，就能巩固所建立的网点，形成良好的口碑和美誉度；以毅力做事，就能广建营销网点开拓市场，感染客户，扩大销售。在以诚信建立网点的平稳心态下，这种销售方式持续了很长一段时间，销售额也从1993年的800万上升到1994年的2000多万，雨润的产品得到了越来越多消费者的认知和喜爱。
1995年，祝义才决定大胆走出南京，攻占全省甚至周边省市。在江苏全省，祝义才同样运用 “蚂蚁啃骨头”的策略蚕食市场。他在部分地区实行代理商制，甚至一度采取超常规的营销策略：为了刺激代理商的积极性，视不同区域，向一些地区的代理商免费赠送首批价值1至5万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，销售全部收入归代理商所有。这一招在当时产生了“闻所未闻”的轰动效应。为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”，代理商们憋足了劲，亮开嗓子为雨润吆喝。这一营销策略有效地提高了雨润品牌的知名度和美誉度，与代理商长期的互惠互利关系也随之建立起来，这种让利于经销商的策略，使得雨润每推出一个新产品，都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率。
此间，中国的超市业蓬勃兴起。祝义才马上认识到：“农业要入世，必须先进入超市。中国农产品如果连超市都进入不了，就不可能打出国门，参加国际竞争。”而这一新兴业态与雨润的发展也正好合拍，于是在第一时间迅速抢占这一新兴业态，超市开到哪里，雨润的货就跟到哪里，合理地弥补了产品销售网络中的空白点。
1996年，雨润销售额突破亿元大关。此时，一城一地的得失，已不能满足祝义才的雄心，拓展上海甚至海外市场一直是祝义才的梦想。为此，祝义才制定了新的目标： “一年占领华东，二年覆盖长江以北，三年走向全国”。
祝义才在占领了江苏全省和上海的市场后，开始实施攻城掠地的计划，着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在各地建立了300多家销售办事处；组建培养出一支近2000人的精干销售队伍，软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成，并与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。
时至今日，几乎每个区域的市场，都有雨润针对当地消费者口味的主打产品。到2005年底，全国65%以上的四星级和五星级酒店都选用雨润的产品。雨润的品牌价值达23.77亿元。祝义才也坐上了国内低温肉食品市场的头把交椅，企业综合指标在全国非公有制经济500强中排名第25位。
雨润模式的深与宽
1996年，祝义才的南京雨润肉食品公司生产的低温食品系列深受市场欢迎。工厂24小时满负荷运转，产品仍处于供不应求的状态。扩大生产成了当务之急！
而邻近公司的南京罐头厂已连续停产5年，这家曾辉煌一时的国家一级企业，原来产品主要销往原苏联和东欧各国，但随着1990年的那场政治体制巨变，这个市场已不复存在，从来不担心销路的南京罐头厂顿时陷入危机之中，超过其总资产的7000多万元负债让它难有翻身之日，破产清盘指日可待。曾为社会创造无限财富的机器如今却在闲置，难道要让这些先进设备睡在厂房里，眼睁睁地看它烂掉？此情此景，祝义才每每看见总有被针刺的感觉。祝义才认为，与其这样看着曾经为社会创造财富的机器闲置损坏、厂里2000多名下岗职工失去生活来源，不如出资重组南京罐头厂。这样既可盘活原国有企业，同时也为政府卸掉沉重“包袱”。然而，赞同者甚少。
参与国企重组改制的具体操作进行得异常艰难。回忆起当初的那段经历，祝义才由衷的说：“当时民企的社会地位还在讨论中，我觉得无暇更多地考虑结果，我们的做法没有伤害社会，而是让闲置的机器‘动’起来，让2000多名下岗职工有了工作。我更在乎我的企业为国家创造了多少财富，带来了怎样的社会效益。”
后来，随着中央对国企改制力度的加大，南京市政府同意雨润重组破产后的“南罐”，促成了江苏省也是全国首例“民企重组国企”的案例。然而，雨润这个“蛇吞象”的举动仍遭遇了很多的不理解，罐头厂大多数职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”很是想不通，聚集在厂门口的一大批工人高喊着“个体户滚回去”、“我们不欢迎资本家”、“我们才是工厂的主人”！大家情绪异常激动，口号此起彼伏。封门、静坐、谩骂……甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义才手中，职工隔三差五去市政府静坐，一些离退休干部还联名写信向省委省政府、甚至党中央国务院告状。
雨润本部派驻到南京罐头厂做工作的干部们也想不通，他们对祝义才委屈地说：“祝总，我们干得好好的，为何偏要去受这份窝襄气？”收购成功与否，思想通不通是关键。祝义才召集中层以上干部开会讨论，他语重心长地说：“我理解你们的苦衷！但收购罐头厂是雨润创建以来最富挑战性的一项工作。我知道，盖新厂房比重组国企要简单得多，但国家多年重复建设闲置下来的厂房设备也是资产啊！能忍心看着它烂掉吗？盘活它是我们的光荣使命！为国家分忧的同时，企业也由此再上一个新台阶。干得不好，你们就跟我一道丢人吧！”
会后的第二天，祝义才毫不犹豫的提起铺盖卷进了罐头厂与职工对话，并当场承诺：企业投产后所创利润全部用于自身发展；原罐头厂包括离退休在内的职工，企业一个不拉全部接受；对原罐头厂拖欠的工资和医疗费经核实后分批下发。真情感染了大家，原罐头厂的职工抵触情绪渐渐开始淡化，与雨润一道再创业的激情在大家心中重新点燃。原罐头厂职工得到妥善安置的同时，雨润也获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金——“双赢”由此开始。
1997年7月，南京罐头厂更名为南京金福润食品有限责任公司并全面投产，当年5个月销售额就达到9600万元，赢利500多万元，超过了南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录。
重组南京罐头厂的成功，让祝义才深刻地认识到：倒闭的国有企业，其潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略，以及对市场的把握，应该可以很好地嫁接。对于新兴民企发展来说，无疑会起到一个推波助澜的作用，它至少会为民企的迅速发展壮大提供一种前所未有的机会。
祝义才开始以此为契机，着手规划 “未来蓝图”，为自己的事业画一个同心圆。接着，祝义才趁势前进，加速企业扩张步伐，为雨润的跨越式发展频施重拳。自1998年开始，相继在江苏连云港、安徽阜阳和当涂、四川内江和都江堰、河北邯郸、辽宁开原，乃至首都北京等城市，成功重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家，盘活闲置国有资产6亿多元，并投资12亿多元加以改造。每次重组破产的国有企业，都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年盈利的神奇现象。祝义才成功实践重组国企的历史性尝试之后，又接连成功兼并重组了30多家国有企业，同时，他抓住国家“西部大开发”、“振兴东北老工业基地”的历史机遇，将生产基地遍布神州，完成了企业在全国谋局布点的战略目标。
雨润增值性创新
“创新则生，守旧则亡”是祝义才常常挂在嘴边的一句话。在他的骨子里，总是活跃着一些“不安分”的基因。在别人眼里认为“异想天开”的事情，他却乐此不疲。在企业发展过程中，一个脚步过去，后一脚非得不同于前脚，否则他总感到没有创意，缺少挑战。
祝义才说，“发展就是给自己增加任务，给自己出难题。”面对日益膨胀的事业，祝义才始终保持着“下海”之初的冷静和远见。他很早就采取“公司＋农户”的模式，在江苏、安徽、四川等农业大省建立了数个畜禽良种基地，保证生产原料的质和量；销售方面，1994年就采用专业化程序和内部网络进行物流调度指挥，形成全国性的生产、运输、销售、服务网络；在企业内部，他聘任高校教授、博士在假期来公司为员工授课，指导生产经营，有的还被聘为公司的长期顾问。2001年底，雨润食品产业集团，还被国家人事部批准设立“博士后工作站”，保障了企业的技术优势……
主业的稳固发展，使祝义才更有信心吹响多元化进军的号角。以实业理念制胜的祝义才，清晰设计着事业的发展前景：雨润集团已有的肉食品、房地产、商贸、旅游、投资等产业，将以肉食品为主业，房地产、商贸、旅游、投融资为新的经济增长点，从而形成资金流、物流、信息流三流合一的战略格局。
面对向多元化进军的雨润，祝义才说：“专业化的多元发展是个陷阱，也是机会，关键在人。主业做得好是好事，可以促进企业的发展。但是辅业是挑战，只要主业稳固，多元化决不是吃人的老虎。”在充分论证和人才积累的前提下，雨润开始进入旅游、商贸、投资等行业。2002年，祝义才在香港买壳上市，掌握“东成控股” （0735.HK）的控股权。而最让证券业界注目的是，2004年11月30日，雨润旗下的江苏地华举牌南京中商（600280.SH），并不断增持公司股份。经过十几次收购之后，截至2005年9月30日，其累计持有南京中商流通股占总股本的24.23%，成为南京中央商场的第一大股东。
再造雨润动力源
2005年3月，在北京“两会”期间,祝义才代表江苏民营企业家向温总理汇报情况时，算了一笔账、反映了一个问题：一笔账是“去年我们企业加工生猪600万头，比前年增长31%，按每家农户养5头猪计算，带动的农户达到120万户，这些农民户均增收了1000块钱，我们企业也得到了快速发展”；一个问题是“希望尽快健全农产品质量安全法规体系”。温总理听后对祝义才高度评价说：“我要感谢你，你的企业带动那么多的农户致富，确实起到了农业产业化龙头企业的重要作用。你的企业倡导并实践‘食品工业是道德工业’的理念，特别重视食品安全问题……你提的建议我非常重视！”
总理的褒奖绝非偶然。祝义才在发展企业自身的同时，也始终不忘回馈社会，并把“反哺农业、支持农村、富裕农民”作为重要使命，着眼新农村建设的“对接点”，践行“企业公民”的社会责任。通过构建产业链，以“输血”手段增强“造血”功能，以品牌优势和产品创新能力等无形资产，进一步激发投资地农产品加工业等有形资产的活力，从而有效促进地方经济发展，缓解社会就业压力。
作为国内最大的西式低温肉制品生产商，2006年4月，雨润集团分别在连云港、马鞍山、沈阳三地战略投资25亿元助推新农村经济建设。2006年，祝义才还为雨润提出了“22816”的目标，力争在未来10年内，扶持集团和分布在全国各地的分（子）公司所属的生产基地和原料供应区域的农民，年饲养生猪2000万头，牛200万头，家禽8000万只，让这些地区的农民年创收160亿元。
2005年10月3日，中国雨润(1068.HK)在香港联交所主板正式挂牌上市，成功募集约22亿港元的国际资本，这是到目前为止，中国肉食品行业走向世界资本市场最大的动作，“中国雨润”也从此成为中国肉食品标准化的样板和符号。祝义才将以自身的苦干和睿智，不断推进中国肉制品制造业的标准化。
2006年6月上旬，祝义才告诉记者：“雨润做的虽然是传统的食品工业，但需要更多的高科技和现代观念的融入。今年下半年，8万平方米的雨润工业园将要建成并投产使用。目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大的差距。我们要登高望远，争做第一。并将用10年、20年甚至是更长时间的努力，将雨润这个民族品牌打造成全球知名品牌，最终使中国食品企业真正走向国际化。对于中国的企业家来说，排名并不很重要。在和国际强手过招后，如果过了十年仍排在前面，那才是真正的英雄。”为此，他已将眼光投向国外，目前，他正在俄罗斯、印尼、东南亚、中亚等国家和地区洽谈建厂，将雨润的产品销往海外市场。