“学会创业重要，学会二次创业更重要。”清华紫光总裁李志强说。
两年前的2002年5月，刚刚步入不惑之年的他被“空降”到亏损严重、陷入困境的清华紫光，担任常务副总裁，全力进行紫光的改革与重组；2003年3月，公司扭亏为盈，李志强升任总裁；今天，在他执掌下的清华紫光，已经是重放光彩。
这次外人看来波澜不惊、实则生死攸关的紫光之变，已经成为2001年互联网寒冬之后IT企业成功转型和二次创业的经典案例。
在紫光的系列变革中，李志强及其平均年龄只有36岁的管理团队迅速崛起，并逐渐被公众所熟识。这个团队年轻力壮，是清华系企业中前所未有的，因而被媒体称为清华系的“少壮派”。而李志强，正是其中的领军人物。
8月中旬，在清华东门的紫光大厦，李志强与记者纵论创业与二次创业。一个勤奋的清华学子，一个胸怀天下的学生干部，一个率先下海的青年教师，一个成就斐然的管理英才……对谈中，这些形象重叠变换，显示着李志强的点滴积累和感悟。
清华之路
1980年，李志强考入清华大学。从那时起，他的人生就与清华紧密相连。
刚入校李志强就被老师临时指定为班干部，无意之中走上了学生工作岗位。这个无意，给有心的李志强带来了相当重要的体验、感悟和锻炼。
当时，高考录取率仅为4％，能够进入清华更是非常难得。而清华的传统是“双肩挑”―――只有学习好才能做干部。李志强早起晚睡，不但取得了优异的学习成绩，而且在大量的学生工作中不断成长，直至担任清华大学学生会秘书长、校团委宣传部长。
这段难得的经历，大大地提高了李志强的组织和协调能力。更重要的是，他在为同学服务的过程中深刻体会到―――“人这一辈子，不能只为自己活着，要为整个社会多干点事。”
由于这段经历的深刻影响，如今清华紫光在招聘新员工时，就格外关注其在学校期间是否有为同学、为社会服务的经验。
学水工结构的李志强，曾经在葛洲坝实习。当他在高高的山上看到，为大坝施工的5万多人就像是蚂蚁在蠕动，感到巨大的震撼―――“在与大自然的搏击中，个人的力量是多么的渺小，团结起来就能创造举世瞩目的大工程。只有融入社会、承担责任，付出和奉献的人生才是有意义的。只有这样，当我们年迈的时候，才有资格告诉后人：这一辈子没有白过。”
本科毕业后，李志强一边上研究生一边留在清华大学校团委工作，硕士毕业后留校任教，担任辅导员。1992年在市场经济的浪潮中，李志强响应学校号召，到企业挂职锻炼，从此正式下海。
下海伊始，李志强应聘到四川一家水利投资公司工作。一年之内，他就连升五级，从一名普通员工干到了分公司总经理的位置。这次商海试水，不但给长期深居校园的李志强带来了市场经济的体验和洗礼，更重要的是让他看到了自己的经商潜质。
1994年，李志强重新回到清华，参与到清华科技创业园的创建工作中，负责创业园土地开发。10多个人的初创队伍从零开始，到今天已经打造出一个69万平方米、海内外知名的清华科技创业园。而在这个过程中，李志强更加成熟起来，担任了清华科技创业园副主任、清华科技园启迪控股公司总裁等职务。
紫光之变
“2001年清华紫光净亏2362万元”―――当这个数字摆在清华大学校领导面前的时候，所有人都无法相信和接受。
成立于1988年的清华紫光，依靠清华大学的金字招牌，曾经高速发展。1999年上市之后，成为中国股市的百元股王，每年经营额超过10个亿，铸就了清华紫光的辉煌历史。 [Page]
但是，股市上圈来的滚滚热钱，并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上，它盲目扩张，多元化发展，投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药领域；在内部管理上，清华系人员近亲繁殖，传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返；在外部环境上，整个IT行业遭遇严冬，由高速增长转为缓慢扩容……种种缘由，导致2001年的清华紫光出现巨大亏损。
2002年5月，李志强由清华企业集团选派，“空降”紫光担任常务副总裁，主要任务是协助徐井宏总裁进行紫光的改革与重组；2003年3月，徐井宏升任董事长并推荐李志强接替了总裁一职。
正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样，学水利工程出身的李志强入主紫光之初，也同样遭受到人们投来的怀疑目光。“少壮派也好，空降兵也好，我长期在清华科技园工作，对清华产业的环境是很熟悉的。为什么有些空降兵做不好，是因为不了解降落点的文化。”“企业亏损了怎么办？很多企业最简单的办法就是裁员，但是我们来了以后没有这样做，而是领导带头，部门副总以上工资下降50％，职能部人员50％下一线，而普通员工待遇不变。结果是团结了人心，凝聚了力量，大家同仇敌忾，共渡了难关。”“我们认为越是在这样的时候，人心向背越重要。紫光这次渡过难关靠的正是人心和人气。领导必须冲锋陷阵，在关键时候，你怎么能够要求群众替你去趟雷、去挡箭呢？”
―――回味接手之初的困境，李志强至今深有感触。凭着对清华20多年的了解和感情，管理团队率先降薪，迅速赢得了人心，初步打开了局面。
随即，李志强根据他在清华科技园做了8年资金副主任的深切体会，给紫光规划了资产重组、管理咨询、平台改制和集成整合四个步骤，并提出了生存年、管理年和发展年的调整节奏。“比创业更艰难的是扬弃。”―――针对紫光曾经盲目扩张和多元化发展留下的庞大摊子，李志强通过资产置换和重组，把紫光的核心业务集中在IT与通讯领域，顺应3C融合趋势实施大IT战略，全力出击主流产品线。“对于公司运作而言，投资层面是应该多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮子里；但从经营层面来讲则应该是专业化的，因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司，以前对此认识不足，吃了大亏。”
在管理咨询上，李志强引进了国际知名的毕博咨询公司，对紫光进行全方位的梳理和诊断，改变多年国企“铁饭碗”的思维方式，进行企业文化变革。通过管理咨询，整个清华紫光的内部文化，成功地从过去清华大学“自强不息、厚德载物”的做人文化，转变成自己企业“文行忠信、恭宽敏惠”的做事文化。“选择战略的后果，总裁及高管先负责；执行战略的后果，中层副职以上干部先承受。”―――这种新型的企业文化，使紫光2002年保住了10亿元以上的销售目标，实现扭亏为盈，度过了生存危机。
IT行业的一大特点，就是价格波动又快又频繁，产品生命周期短，业内形容是卖“海鲜货”的。如果商家反应不灵敏，营销步调不统一，库存控制不好，没准儿就会形成“高进低出”、赔钱做买卖的局面。但紫光原来的渠道管理体制上的弊端，恰恰就导致它的市场神经反应迟钝。
李志强于是开出一剂猛药，进行平台公司的改制工作，使各地的平台公司从利润中心变成成本中心，调整利益的分配方法，不与分销商争利，让利给合作伙伴―――“通俗地讲，就是要‘削藩’。”“那一天在北京首都机场，我们公司所有的高管倾巢出动，搭乘不同的航班飞向全国各地，紫光的11个平台公司同时宣布改制……高管们一到就立即召开全体员工大会，跟所有的中层进行单独谈话，宣讲紫光平台改制的意义……” [Page]
通过改制，各平台公司由总部全资控股，总经理由总部平台管理中心直接任命派遣，直接听命于北京的总部。一个统一的“紫光帝国”开始形成，“政令畅通”为紫光的再次起飞打下了良好的基础。
此外，李志强还聘请了国际著名的凯捷管理公司，按国际化标准重新规划业务流程。2003年国庆，紫光在高校企业中第一个全面采用SAP的ERP系统，全国各平台公司和总部联网，一次上线成功。
ERP成功上线之后，紫光总部不仅可以实时掌握全国各公司的进销存情况，而且可以灵活地指挥全国各大区的统一作战，同时进行全国范围的价格行动，一切业务活动都变得有章可循，堵住了很多原来的管理漏洞。
同时，李志强打破清华系人员近亲繁殖的局面，为紫光注入了活力。目前，紫光事业部总经理以上的实权人物共有32人，其中不是清华毕业的就有22人。
……
经过一系列的变革和调整，李志强为清华紫光制定的三年三步走发展规划正在逐一实现：2002年作为生存年，全面扭亏为盈，经营性现金流达到正值1．17亿，并确保10亿收入不下滑；2003年作为管理年，年报公布的销售收入达23亿；而今年作为发展年，目前紫光继续保持强劲的发展势头，年销售收入有望超过30个亿。“创业是乐趣，二次创业的改造也是乐趣。有创业冲动的年轻人，不妨体验一下改造的乐趣！也许，站在一个巨人的肩膀上改造他的行进方向，将带给你更丰富的创业体验。”―――李志强对《创业周刊》的读者如是说。