“价格联盟是搞不下去的，商家不再只是价格的执行者，降价现在是我们说了算。”
　　黄光裕讲话喜欢用“拼”这个字，他说他最喜欢听的歌就是“爱拼才会赢”。“不光我爱听，所有国美人都爱听。”黄光裕强调这是国美的企业精神。
　　从2000年夏天率先推出特价彩电，到2001年3月，再次引发空调行业“跳水大战”，这位32岁的国美电器的创始人，现任北京鹏润投资有限公司总裁终于引起人们的注意。
　　1987年初，黄光裕在北京珠市口卖服装，干了一阵子觉得不赚钱，于是干脆把衣服都送人，改卖电器，国美由此诞生。他敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，所以面对当时“求”远远大于“供”的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美立命之本。几千元起家，目前拥有数十亿的资产，黄光裕被看作是商业奇才。　
　　肉要一个人吃
　　黄光裕的拼劲首先反映在其创新型的供销模式上。1993年，国美的分店开到了七八家，已经逐步走上了连锁经营之路。随着经营规模的不断扩大，国美电器销售量越来越大，进货量也成倍增加，黄光裕意识到原有供销模式的陈旧和低效。“供货商层层扒皮，层层加价给下一层零售商。一块肉煮一锅汤，各级经销商分着喝，谁也吃不饱，谁都难以快速发展壮大。”黄光裕决心探索一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作，把市场营销的主动权控制在自己手中。经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。
　　国美与多家生产厂商达成协议，厂商给国美优惠政策和价格，国美承担经销责任，保证相当大的销售量。这样国美拿货越多，价格越低，给消费者的售价也越便宜，来买货的消费者也越多。由于丢开了中间商，搞包销制，国美电器平均价格比普通商店零售价低7%-8%，便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快。如此一来，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转。
　　正是这种供销模式给国美带来了强大的竞争力，如今国美电器在全国有40多家连锁商场，年销售额达35亿元，成为索尼、松下、东芝、长虹、康佳等重大厂家的全国最大客户。国美价格在很大程度上决定着家电产品的市场价格。国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。国美赢得了“买电器到国美”的口碑。　
　　现在我们说了算
　　2000年夏天的那场引起全社会关注的彩电价格大战已经尘埃落定，有报道说国美是最大的获利者。当时的国美以2000元以下的低价销售彩电，消费者闻风而起，一大早在国美各分店排起长队。此举却招来了国内9家彩电骨干企业领导人1个月内连开3次峰会，建立彩电价格联盟，对彩电实行最低限价，并停止了对国美供货。
　　黄光裕对此毫不示弱，“价格联盟是搞不下去的，商家不再只是价格的执行者，降价现在是我们说了算。”他认为既然搞市场经济，要加入WTO，企业就应该提高自己的竞争力，必须降低成本，提高自己的质量和服务，否则靠价格联盟维持高价位，违反公平竞争原则，损害消费者利益。而且这种价格联盟也搞不下去，因为这些家电企业只有宏观利益——涨价了都有好处，而没有微观的共同利益——你的产品有市场，我的产品就可能卖不出去，因此联盟不可能是铜墙铁壁，你的价格不降，可能就给另外一家企业让出了市场。
　　果然不久，联盟随着长虹等厂家的低价促销而土崩瓦解了。2001年2月，国美再下“狠手”，开出亿元采购定单，分别和TCL、荣士达签定了8000万元洗衣机、1.5亿元空调的销售合同。
　　当黄光裕计划到2003年在全国开150家连锁商场，把国美建成一个“商业帝国”时，他又把目光瞄准了被誉为“商家经营最高境界”的房地产开发。他认为，如果说家电现在是带动社会经济发展的消费热点，那么2001年这个角色该由房地产来担当。
　　有人曾问黄光裕的发财秘诀，他说，“只有不断去拼，去做别人想不到的事才能发财。”