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创业型中小企业:成长的痛苦与痛苦的成长


  在成功越过创业阶段后,中小企业将开始步入了迅速成长的关键阶段,企业的规模持续扩大,员工迅速增加。现实经济生活中,在这一时期有大量的中小企业迅速走向衰退,甚至破产,剩下的少部分企业却成长为长寿型公司。是什么原因造成了这种差异?那些成功崛起的中小企业的秘密在哪里?如何才能让企业平安的度过这一关键阶段? www.16314.com

  一、中小企业成长的痛苦:战略缺位与资源短缺

  1创业型中小企业的特征表明其处于成长关键期

  ①规模:企业在产品市场中的地位不高,除开发高新技术产品的企业外,基本处于市场跟随者的位置,如果发展顺利在近期有可能进入挑战者的行列;企业的所有者不想将企业的经营限定在目前的规模和经营层次上,有进一步发展壮大的愿望和需要;企业产品市场不存在扩张限制,市场容量不会限制企业规模扩大。②时期:处于发展的前期阶段,创业时间相对较短,缺乏较长期的发展经验,对创业期和成长期的区别没有清楚认识也无针对的应对措施,具有较强的创新能力和学习能力,但存在裂变、衰退的可能。③决策:企业在经营管理过程中往往以企业家精神为主导,决策过程中不规范性、松散性、灵活性与多样性并存;最终决策由其中最有号召力的创业者进行,决策过程不乏民主但科学性较差。④控制:企业的所有者与经营者是同一群人,创业群体中的大多数人都身兼数职;一般家族性较强,或者由一群有亲戚或故旧关系的人共同控制。

  这样的中小企业已成功的完成了企业生命周期的第一阶段——创立阶段。前一阶段的成功一般基于企业家个人和其创业群体的能力,创业者就是企业最初的人力资源。接下来,他们进入了企业的迅速增长阶段,在这个被西方管理学界誉为“爆炸性”阶段的增长过程中,公司的生产不断扩大,销售收入快速增长,员工人数也迅速增加。

  2战略缺位状况下企业成长的痛苦

  在中小企业发展过程中出现的这一阶段性特点,突出的反映在生产资源的突然性增加,销售市场和销售额的爆炸性扩大,但同时企业的管理、组织、机构和制度仍然滞后于增长前水平,这时企业就如同一个儿童拥有一副成年人的身材,出现了极度的不适应,我们称之为企业成长的痛苦。根据蒋东生的调查,我国成长型中小企业没有制定完整的战略规划的占83%,在领导人指示下进行战略实施的占21%,按规划有步骤实施的占68%.处于这种迅速成长的痛苦中的中小企业,要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成为大企业,要么昙花一现,在经历了最初的辉煌之后走向衰退并最终倒闭。

  在成长阶段,表面上看来是企业辉煌的增长,似乎处于初创企业走向长青企业的坦途,但一系列的问题和挑战隐藏在其辉煌背后。此时企业原有的资源,包括物质、非物质资源都被利用到了极限,企业的运营和管理开始出现混乱。

  这种混乱一方面体现在企业缺乏系统、长远、科学的发展路径和远景描述,生产经营也已趋于无序化。另一方面,员工工作缺乏应有的整体规范,员工不知道自己该做些什么、怎样与其他部门和人员有效合作。

  3以人力资源为核心的资源短缺加剧中小企业面临的危机

  进入成长关键期的中小企业最初的人力资源开始枯竭,逐步陷入泥潭,但短期内往往被企业快速增长的收入所掩盖了。由于称职管理人员的缺乏而导致企业主长时间埋头处理日常业务,无暇顾及公司的长期发展,企业主的亲力亲为又使得管理人员甚至所有雇员都把其当做“超人”,无论大小决定均需由他做出,形成对其的过度依赖。据蒋东生对将进入成长型前500家的中小企业的调查,在成长型企业的高层管理人员中,有本科以上学历的所占比例为40%,对员工不能实施严格的绩效考核的占35%,有58.75%的公司总经理由董事长兼任,27.5%的总经理从股东中产生,10%从社会上招聘。我们认为问题的核心在于企业成长中的人力资源难以满足需要、开始枯竭。人力资源在企业的经营活动以至于发展过程中能发挥着巨大作用,同时也对企业所有者的人力资源管理能力形成一个巨大挑战。

  二、创业型中小企业发展的战略谋划:追求螺旋式上升

  我们认为,要使企业平安的度过成长的痛苦阶段,最好的方法就是使企业结构、人员、管理机制、企业文化与企业的发展阶段相适应。就是使企业在发展过程中呈现出一种人力资源与企业其他资源交替上升,最终形成企业各类资源围绕其管理体制协调发展、螺旋上升的趋势,以克服快速发展所带来的阶段性不适应,实现企业资源、结构的系统提高和同步优化,适应发展需要并为企业下一步的快速、稳健、持续的优化和发展创造条件。

  在生物遗传的结构中,DNA的遗传信息构成了一个螺旋式的链状结构,是一个逐步存优汰劣、不断提高的过程,摒弃了不利的遗传内容,使优秀的基因得以继续存在,更好的适应不断变化的环境,是生物界得以发展进步的主要途径。企业的创立、成长、不断发展也与人类的发展类似,因此我们提出企业应当形成螺旋上升的态势,它的稳固性一方面能够降低成长的痛苦,另一方面使得其在痛苦中能够成长,以获得更好的发展。

  提出了能使企业克服成长的痛苦,最大程度的防范失败可能,又不牺牲增长速度的企业发展之路,那么如何才能实现企业的这种发展趋势呢?螺旋式上升的具体构成包括以下几个方面:①企业战略与远景规划:一个科学、系统、全面而有神据可行性的企业发展战略是中小企业此一阶段发展的根本保障。②资源:随着企业生产规模、市场规模的急剧扩大,企业获取了发展所必须的大量各种资源,包括各种物质、非物质资源,特别是人力资源。③管理系统:在企业内部建立起一种更为有效,更能适应企业发展的经营管理系统。在中小企业发展失败的诸多案例中,除了由于各类资源的断层而导致的衰败以外,企业管理系统的规模水平与发展的不适应也是失败的另一重要根源,因此企业家们同时也必须关心组织结构或日常运营所须的经营管理系统。④企业文化:符合要求的企业文化会应由企业家精神为主导向专业化管理型转变,逐步减少对企业创业者的过多依赖。通过制度化、系统化的建设使企业的人力资源对企业成长的推动和企业成长对员工进步的拉动良性互动,维持其有效而持久的上升态势。

  三、基于人本主义的战略贯彻与螺旋上升态势的形成

  企业发展的不同阶段要求不同结构的战略架构、管理系统、人力资源和企业文化,获取并有效管理和运用人力资源是形成螺旋上升态势最为困难也是最为关键的,由于企业的发展是不断进行的,正如古语“流水不腐,户枢不蠹”,我们必须通过这些因素的共同推动来促进企业持续发展。

  1科学而系统的制定企业战略

  处在这种迅速成长的痛苦中的中小企业,要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成为大企业,要么昙花一现在经历了最初的辉煌之后走向衰退并最终倒闭。这就在事实上支持了关于中小企业成立数量大、倒闭数量多、寿命一般为六年的经济学理论。借鉴美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出的企业组织寿命学说,推论企业组织寿命的长短与企业战略的系统制定与更新有关(图二)。这条曲线描述了中小企业的成员由于长时间相处,相互间的信息交流减少,形成了思维定势,使组织老化、失去活力,如果没有相对及时、系统的对企业战略进行制定或更新,企业战略有效性会随之下降,说明有效的企业战略是保持企业生存的根本途径。因此,必须尊重中小企业此一阶段的特有发展规律、结合企业此一阶段的发展状况、系统考虑企业拥有的各类资源,逐步明晰企业中长期的发展略,对企业的中长期发展作系统、全面、科学的规划,这是中小企业顺利度过成长关键期的根本保障。

  图二:组织寿命曲线

  2建设人本主义的企业经营管理系统

  在企业组织发展和变革的过程中,必须在企业内部建立起一种有效、适应企业发展的经营管理系统,一个好的管理队伍和价值观是组织提高管理效率的关键。要形成一个高效管理组织,就是要实现在一个充足的人力资源基础上的“物尽其用”和“量才适用”的过程,优秀的管理者本身就是一种稀缺性资源,他们的获得取决于在培养和引进中人本主义理念贯彻的程度,中小企业要把人员培养和管理系统建设看作一种对人力资源的投资。把培训和发展相结合,使每一名雇员都为了提升或保住工作而努力提高自己以适应企业发展,其中训练有素的管理者将成为企业扩张的基础,拉动企业快速成长,实现企业人力资源与其他资源的交替上升。企业经营管理系统的开发和建设同时也是对管理人员的培训和开发的渐进过程,这个过程的延续和水平的持续上升使其为适应企业发展的不同阶段提供有力的人才支撑。人才的成长、引入和利用将有力提升企业的竞争力,当然还必须通过企业主把企业正确的经营、管理理念传达给他们,这样才能使整个管理层提高凝聚力,实现目标、行为的一致性,并使这样的价值观念以链状的向下传递从而保证企业整体螺旋上升态势不间断。

  3满足企业流动与稳定两难下的人力资源需求

  在企业竞争中,人力资源的培养、开发和利用不仅是经济增长的决定性因素,而且直接构成企业核心竞争力,因此企业雇员的流动是保持企业活力的根本途径。美国学者库克根据对研究生工作后创造力发挥情况的统计数据分析认为认为,企业组织寿命的维持源于不断有人力资源的流动,以保持企业的活力和创造性,因此应该及时的进行雇员流动,在不同的领域激发和保持其创造力,才能使中小企业在增长中不至于出现老化和不适应。

  任何一个企业的最终目的是利润和发展,如果仅仅把目光放在如何促进其人力资源的流动以保证其活力与创造力的话,企业同样不能取得成功。员工流失会对生产力形成影响,失去员工不仅会给留任人员增加工作负荷从而影响组织,而且还会降低这些员工的产出进度,给企业带来包括聘用,培训新员工等一系列直接成本以及体现在士气、生产力的隐含成本,对企业的生产力和利润都会造成巨大的损失,这就使得企业不断寻求雇员队伍稳定化。

  既要保持员工的相对稳定,又要保证充分的流动性,这就形成中小企业在人力资源管理中所要面对的二难选择。对于大企业而言,其雇员流动可以在企业内部进行,这样企业在一定程度上可回避稳定性和流动性的二难选择,但在中小企业中,这样的方法显然不适用。

  因此,中小企业应树立人本主义的基调,保有优秀人才同时吸引优秀人才,保持优秀员工的稳定,以高人为本,而流动则同样是尊重人才。就各项尊重人才的手段而言,中小企业相比于大企业仍处劣势,工资、福利、工作环境、晋升机会直至员工持股以及对企业的归属感、自豪感都是如此。但是,中小企业能为雇员提供适合的政策、流畅的沟通、弹性的时间、富于挑战的工作以及对企业成绩的成就感等,要通过企业员工流动使那些趋于老化、停滞的员工离开企业,让员工获得学习和创造力提升的机会,使企业获得新的活力注入,保证企业员工队伍与企业发展趋于一致,进入螺旋上升的轨道。

  4通过企业文化建设使企业发展更具潜力

  从文化就可以看到企业的发展前景,企业战略的贯彻在很大程度上要以企业文化为载体。在中小企业发展的第一阶段,企业文化往往体现出对创业者的崇拜甚至依赖,但同时也包括了企业主对人才、技术和创新等方面的重视。这时文化是通过企业家与员工的直接接触来传递的,由于范围较小和途径的顺畅,使得企业文化能够体现出深厚的人文气息,也就实现了企业的人本主义管理。到了企业迅速发展阶段,这种文化及其传递方式明显不再适应企业的发展,出现了必须由企业家精神为主导向专业化管理为主导的企业文化的变革要求,否则将会导致企业的文化断层而使其陷入管理混乱的困境。由于组织快速成长,以至于企业创立者没有时间专注于企业文化的转型,不幸的是当发现文化与企业发展阶段不适应时,已经延缓了企业的发展。企业文化的存在、变革和发展应当是一项连续的工作,要使企业的成长得到支持,尤其是在企业转型过程中企业规模和员工队伍不断扩大,企业文化影响的力度需要不断加强。我们从企业文化塑造和传播过程的连续性和自强化性看,他也应该与企业整体发展相辅相成,才能确保企业在增长的过程中不牺牲速度,取得稳固、可持续的发展。

  当然,各种中小企业在其自身的发展过程中呈现出不同的特点,因此具体的解决方法也是多种多样的,但科学的战略下人本主义的坚持和螺旋上升的态势则应是其主题,是中小企业获得快速、稳健发展并借以减少成长痛苦的保证。    

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