“奇怪，找不到了。”
王大妈已经在超市转了两圈，还是没有看到家里一直吃的那个牌子的大米。“再等几天吧。”
王大妈可能不知道，平时那么一袋普通的大米，现在从外地运到超市，要经过更长的时间，并要有更精心的计算：几号从仓库发货，发多少货，几点进北京，几点几分上超市的货架……以前物流的负责人从来没有做过如此精准的算术题。
越是困境越能激发人的创造力。也许经历了奥运会“限行”，许多企业将创新出一条更“坚强”的供应链。
与合作伙伴一起随需应变
要有一条 “能迅速应对供需突然变化”的供应链，这是波士顿咨询公司的顾问们给出的答案。有了这样一条敏捷的供应链，也许依然会遭遇很多问题，但供应链经理们不用再那么手足无措了。放在北京奥运时期，这是一个不二选择。
究竟能采取什么方法来创建敏捷的供应链呢？“不断向供应链合作伙伴提供供需变化的数据使他们能及时应对；与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品；储存一些廉价、轻便的产品部件，避免生产上的延迟。”
“能激励供应链的合作伙伴，提高整条供应链的绩效”是解决问题的关键。不过在实际操作中采取怎样的办法确保供应链协调各方的利益也是一门学问。依然是波士顿咨询公司的建议：“为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共享提高供应链绩效的风险、成本和回报；协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化。”
供应链的升级机会
在整个采访过程中，来自企业最大的苦恼就是运输的问题。如何能够在有效时间内将供应链的灵活性发挥到极致？
将这样的解决办法直接作用在运输环节就是“要和企业共赢”。作为乳品企业的主要包装供应商，利乐的子公司在年初与运输商达成一致，对运输车辆予以整改或更换。而运输商购置新车的费用中有一部分来自利乐的直接资金支持。符合标准的运输商同时会从利乐处获取高于非奥运时段的运费。
在利乐的供应链系统中，利乐运输车队从30辆增加到了90辆，从而成为北京目前最大的绿色车队之一。这个数据是根据平时每天18个小时的有效工作时间计算出来的。运输车队也希望借此机会使自己的设备升级，从而满足未来更为高标准的环保要求。
在不断接到供应链经理求助电话的同时，人大商学院教授宋华也在不断告诫这些求助者，这其实是对内部供应链很好进行整合与反思的机会。
主动给自己的供应链升级的企业并不多。长期以来在整个供应链管理上，企业过多注重的依然是空间上点对点的运输，而忽略了其作为现代服务业所具备的其他服务性能。除了基础的配送业务之外，一些简单的加工、报关、保险甚至部分应收账款都应该包含在整个物流体系中。但无论是物流公司还是其他企业，更多在意的是运输车是否能够按照要求将货物安全送达，但在宋华看来，销售与物流的无缝连接，采购和运输路线之间的时时监控等供应链中关键环节的衔接问题更值得关注。
沃尔玛曾经自建物流中心，后又彻底进行外包，自己仅仅设计供应链的信息系统，将更多的精力花在整合供应链上，做好各个环节“无缝连接”的企业并不多，北京奥运的限行或许给了企业们一个给供应链升级的机会。